书籍：《首席增长官：如何用数据驱动增长》

作者: 张梦溪

本文基于该书的第二章  从增长黑客到首席增长官

一名优秀的首席增长官，必须要深刻理解企业增长所要经历的整个周期，并且在不同阶段开展对应的重点工作。

问题和解决方案匹配时期

第一个阶段是发现用户面对的问题和解决方案的匹配期。这个阶段首席增长官需要关注并发现客户的痛点，进而探索解决方案。

一般来说，企业可以通过访问用户来搜集一手的反馈信息。这个阶段，一般的产品和服务的概念都是处于萌芽状态。首席增长官应该带领团队做很多的用户访谈，来验证新产品的假设是否满足目标用户群体的需求。这个阶段和用户面对面交流是非常重要的步骤，并且要很深入地了解潜在用户对这个问题的看法以及他们痛点的潜在解决方法。

最小可行性产品时期

第二个阶段是产品和市场的匹配期，建造最小可行性产品原型。

这个阶段，首席增长官的职责是带领团队，特别是产品团队用最少的时间和资源开发出一个MVP（Minimum Viable Product，最小可行性产品）。这个阶段的核心目标就是要用最小的成本去试验产品的需求，并且持续收集用户的行为数据作为下一阶段产品迭代的反馈。

产品和市场匹配时期

如何能够证明你的产品和市场之间已经达到契合呢？这个阶段你可以通过两个简单的指标来衡量产品是否让用户满意。第一，用户是否有足够的黏度/留存度；第二，如果停止用你的产品，用户是否会感到“很不舒服”？

“增长黑客”概念的提出者Sean Ellis专门为此设计了一个非常简单的问题，你可以问用户“如果你现在不能继续使用这个产品了，你会有怎样的感受？”可能有人会回答非常失望，这样的用户就是忠诚用户；如果有人会回答一点都不失望甚至无所谓，这就意味着这个产品的潜力不够。

根据Sean Ellis的观察，如果回答“非常失望”的比例超过40%，这就意味着你的产品达到了PMF状态，这个时候就非常适合做增长。如果没有达到40%，也不用放弃，我们可以去了解不同群体的意见，女性群体是怎样认为的，男性、学生、年轻人又是怎样认为的，然后不断优化。

需要强调的是：没有达到和市场匹配的产品是不应该大规模进行市场扩张的！这个阶段，好的首席增长官会重点关注用户的留存率、用户推荐净值（NPS）等指标。

渠道和产品匹配时期

现在营销的渠道在过去的二三十年中发生了天翻地覆的变化，营销已经从昂贵而且铺天盖地的平面纸媒、广播电视广告，迅速向数字化转变，比如门户网站、社交媒体、移动端等。传统的营销方法已经越来越不能适应时代的发展潮流，特别是不能适应一个核心的变化，就是触达客户的渠道的多样化和碎片化。

这种碎片化在用人力处理和运营的状态下，很难达到最优。因此首席增长官一个很重要的工作就是要利用科技来大幅度优化长尾渠道的营销效率，通过对营销和运营的数据分析来找到产品和渠道之间的匹配。

之前因为营销大部分的预算都花在了单向的“广告”上。对于当下和未来，首席增长官的一个核心使命就是要率领团队不断用新的技术去探测并且测试分析各个渠道的效率，比如说，测试同样的产品，在不同的语言表述和不同的受众背景下的接受度。

成熟期

随着业务的成熟和市场份额的不断扩大，这个阶段企业的复合增长率往往会慢慢下降。不过一个优秀的企业不会在这个阶段放弃增长，它们会默默地进入成熟期。

这个时期首席增长官仍然需要对增长团队进行各种投入，通过不断测试来发展并扩大客户的购买力和未曾覆盖新用户的渠道。不过公司应该开始考虑通过并购来获得进一步的增长。公司要获得下一个指数级别的增长，并购是一个常见的方法。例如通过并购进入一个新兴的海外市场，并购新的产品线、完善现有解决方案使目前的客户购买新的产品，或者获得新的市场。

这五个阶段是需要按节奏进行的。过去的几年，很多创业公司或者是大型企业里面好的项目，很多失败的核心的原因，就是没有按照这个步骤来发展，并且不断把资源在错误的时间投在错误的产品或者低效率的渠道上。如企业在产品和市场还没有很好地磨合的时候就开始投大量的广告，或者是在广告预算很有限的情况下，把很多钱投在了没有效率的营销途径上，这个企业或者项目往往会因为没有足够的现金流而死亡。

因此首席增长官不但要关注产品，还应该关注客户服务与支持，同时还要做到非常有效率的营销，需要做到用数据和技术驱动，而且要有战略和并购的意识。这是一个全新的时代，对首席增长官也是一个巨大的挑战