个人意愿的问题：老员工真的想当管理吗？而老板又真的想授权给老员工，让他把团队带起来？
我们先考虑一个问题，老员工他为什么要做管理？他的个人成就动机是什么？
很多老员工因为他在这公司和岗位的时间长了，对公司的成长经历非常地了解，对业务上也非常地熟悉，那么在变化没有这么快的时期，老板用起来会非常地顺手——只要稍微点拨一下老员工，那么只可以帮助老板分担他身上的业务运营压力，使得老板能有更多的时间和精力放在更重要的事情上。这是站在老板的角度上看的，然而老板真的想把这块业务交给员工来打理吗？我们要分几种情况来看：
1.老板的管理风格是如果时间和精力允许，就会事必躬亲，找一位老员工来做管理无非是在老板不在的时候盯一下下面的人干活，并且做了什么事都要向老板汇报，让老板来拿主意，老员工却像一位听指令的“机器人”。
一方面让他容易养成依赖上司的习惯：如果上司不明说怎样做，自己都不知道该怎样办，从而没法做出令人满意的决策和结果；另一方面就是不知道怎样做出客观、有效且有质量的决策，带领队伍拨开“迷雾”，直达眼前困难的核心并将其消灭掉，从而向着定下来的目标前进，老板把权力抓得越紧，下属做事越不积极——反正说了跟没说差不多，还不如顺从老板所说的意思，让他自己决定怎样做，自己负责执行便是，就算是未达到老板的预期，责任也不怪我：因为我所做的，都是按老板说的，怎么能怪我呢？我早就觉得这样做不行的，你看，现在不应验了吗？
2.老板的将就——蜀中无大将，廖化作先锋。
比喻着团队里面没有出众的新人，要年老的、有经验的人来担负团队岗位重任。而这个业务经验是有了，老板就将就着用，把他当管理，而用得怎样，都全盘接受——反正不犯重要错误就行了，从而导致人才不来——这样的人都能当上管理者，这公司的管理水平不咋滴，靠熬资历啊。
那有能力的人自然不愿意来。做老板或高管的要做到“宁缺勿滥”——自己分出时间和精力，“下行”来承担这个管理角色，把该做的事情做到位，立一个该岗位及格管理者的标准，知道自己找一个什么样的人进来。同时把这岗位做好的标准立起来。同时在做外部招聘，物色有管理能力的人进来帮你将这个团队带好，前期可能你要辛苦一些——在他通过你的面试后，用1-2个月时间手把手教他，帮他早日熟悉现在的业务，开始接触这个管理岗的工作，一边是查看他的能力是否能胜任管理者，一边观察他的价值观能否与团队的价值观相符。一开始可能会干得跌跌撞撞，有点乱，但给时间和耐心去等待他做好，直到他做的行为和想法像你这个岗位及格的管理者为止，再对其进行最后的考核：请根据当下公司经营的方向，以及你现阶段业务的理解和在这管理岗位上的认知，制定短时间内（比如一季度）要实现的团队目标、所需要的资源配置，以及自己的绩效考核标准上来，让上司/老板查阅，看看是否合理和可实现，要是觉得不现实，自然会打回来重做，要是觉得可以支持，那么就给资源、预算和人力和时间，支持这“代理”管理者去做，做出预期的结果或着超出预期，那么就转正，成为这个岗位的正式管理者。要是做不到呢，再酌情考虑是继续给机会，还是让其换岗或离开。做好了名正言顺地晋升，做不好自然要继续找合适的人来当管理者，一举两得。
3.老员工的成就动机：他为什么想做管理者？
琢磨老员工为什么做管理者，就像在你带团队的时候，你的下属想要什么，你就会提供给对方什么。而是什么让能让老员工持续地当管理？
名与利——做管理既能有一定的补贴收入，又能给自己和关系好的人带来便利。
纯粹的热爱——做管理能让他感觉到快乐和有成就感，更希望带着团队在商场上多次吃到“肉”。
当管理者让他感觉到有面子和风光。
没有私心的自我实现——要做出一番成就来证明自己的能力，同时获得不错的收益，然后再攻向下一座高山，持续向前。
……
当这些个人动机受到外部环境和老板的行为抵制时，那么他就会变得出工不出力，不作为等现象，特别是老板干预的事情太多时，会让他失去了做管理者的自信——老板这样做是不是不信任我的能力和为人呢？而老板又没和我沟通为什么这样做，以及对未来有什么帮助时，我唯有按兵不动，等老板来安排好了，这样就可以完全遵循老板的意愿了。
就像这员工在开车，你坐在他身边喋喋不休地指挥，他本来知道怎样开的，到后面完全没自信了，害怕开错了或不如你心意，于是在你的训斥下越开越差劲，因为他被你说得不敢开了，心理出了点障碍才会这样，并不是能力不行。
所以当老板与老员工的沟通要做到位，讲清楚为什么这样做，以及这样做的意义是什么，并且注意到他的神情和心理变化，以他能接受的方式表达出来。
同时你不管是辅导你的下属，让他们先有品德，后能力；还是寻找一个有“正心”的外人来做管理，只为营造一个公平、公正、公开的团队氛围，要不让搞小团体、私心重等不好的因素，影响了整个团队的日常运作，把团队搞得乌烟瘴气，毕竟管理者素质好，格局大，能吸引强人来加盟；若眼界浅窄，小气或担心后面的人抢了他的位置，自然找来的都是庸人。
权力、责任和管理是相附相依，统一的，不能只有责任而没有权力，更不能找没有责任心的人来当管理。
除去意愿、动机和态度上的问题，如果是老员工的管理能力不足（不知道这情况该怎样办），那要怎样处理？
很多老板说结果导向，会认为自己只要把结果给下属定下来，告诉员工要这个结果，下属交到这个结果就及格，如果能把自己的想法融入到实际行动中就更好，一方面是验证人的想法可不可行，另一方面就是能往他预想的方向走，看到你的执行能力和拿结果的能力，同时为公司进入下一阶段的目标有着重大的铺垫。
实际上，目标会不会定得合理，而这名老员工是否有能力够得着，我们是没有评估过的，并且你设置的结果是直接丢给他来执行，他没有一些商量的余地，那他会积极地去完成吗？甚至在能力不足的情况下，他并不是不想做，而是不知道该怎样办，这又是领导派给他的，自然觉得责任不在于他身上，老板一脸懵。那应该要怎样做呢？
1.老板定方向和目标要点，让老员工定执行目标和落地计划，双方再评估这目标是否合理，计划是否可执行
表面上你是把决定权交给了老员工，实际上是激发他的主观能动性和参与性，他毕竟比你还了解这个业务是怎样运作的，那么让他先提出能实现的目标和配套的计划，你再根据他提出来的目标和计划做一个评估：是定低了、定高了还是合理的？然后双方就这个展开提问和讨论，在目标上和执行计划上达成共识，并给予相应的资源（预算、人员、技术、其它部门协调等）去支持老员工的计划执行。
2.对新业务不熟，或者是在业务上的两种矛盾的业务模式思想并没有在其脑子“共存”
业务变化得快，老员工对旧业务的了解和经验跟不上新业务变化的节奏，而人是具有依赖性的，导致对新业务的判断和行动出现了失误，那么自然能力会不足，除了要亲自去试验和试错，从不确定性和错误中早点摸出规律，早点适应过来。
与此同时，还有一种就是客户需求的个性化——服务好A客户的模式与服务好B客户的模式不一样，用服务好B客户的模式去服务A客户，A会不满意的，那么以哪个为准？
这世界并不是非黑即白，而人的大脑应该要把两种思想都共存，这意味着并没有唯一的正确答案。我们在服务客户时，不一定只用单一的模式和工作技能来支撑，而是用“组合拳”——A服务流程与B服务流程不一样，面对的客户也不一样，我们该怎样从A和B服务流程中，找出大家都要做的共通点，在关键的节点上做分叉的个性针对服务，剩下的又将巨合并成一个共用的流程，让后端尽可能的标准化，前端做成个性化服务，那么就可以让客户既能享受到理想的服务/产品，又能让企业的供应链降低成本和提升效率。
3.对管理的认知不够深、管理和分析问题过于浅，管理的技巧并不能做到有针对性的出招。
很多人理解为管理就是监督和管控，实质上这两种只是管理的一部分，并不能代表全部。管理是利用有限的资源，激发下属的主观积极性，发挥各下属的特长并发挥整体的团队协同能力，交出预期的结果给到上司，它是通过他人获得成果，而非自己直接产出结果的。实际上，你只认为是管控和监督，那么下属只会因为你岗位上的权力而听你的，并非会对你说出业务上的真话和优化的建议，拼尽努力去实现。同时能力不足的员工不知道哪些管理招数会有用，只会生搬硬套的套用书上学来的管理招式，或者是模仿上司常用的管理方法，哪个有用则用哪个。
实质上，管理认知是可以培养和改变的，它并不是参与培训就能建立起来，需要管理者给下属提供一系列的培训课程，以及老员工要持续地自我提升，就得阅读一些管理上的书籍，还要看一些“课外书”——管理心理学、商业新模式和观察、物流供应链等相关书籍（老板可以适当地推荐一些书或课本），并且结合当下业务的痛点、机会和挑战来做分析，看看是否有更好的解决方案，这离不开老板对老员工的辅导——投入时间和精力去栽培他，给机会他自己做决策和尝试去独立解决问题，包容他们所犯的错误，帮助他们成长，这样才能在未来交出你想要的管理结果。
4.磨练老员工遇到困难时的心智和越挫越勇的精神。
每人都想自己遇到顺境，春风得意，轻松完成任务，实质上，我们更需要磨练自己在逆境和困难面前的心智——临阵不慌、越挫越勇、心态平稳，还能做出理性客观的分析，早日解决当下的问题，而不是想办法逃避去不负责任。要知道不顺利才是常态，自己要做好心理上的准备，学会自我调整，也不要害怕犯错误，只要知错能改，不犯人品上的错误，业务上的试错是可以接受的，持续改善就能找到更高效的解决问题办法。
5.良好的沟通能力和人际关系处理。
很多下属不敢问上司目标是什么，或者说是没明白上司的意思，但也不敢直接问，怕领导说自己没用心，给上级留下一个不好的印象。实际上，这样心态并不会让你走得顺利，反而会走得磕磕碰碰，为什么？
每个人都可以发现在沟通中和执行中的问题，但很多人只是强调问题，或者说是抱怨问题的本身，而不会看到问题背后的机会，更不会积极地寻找问题的解决方式。若你的沟通非常地积极，产出的积极性能量就会越大，越容易感染身边的人加入你的解决问题行列，再加上自己理性的分析和众人的分工合作，及时的信息共享，共同商议下一步怎样做执行会更高效，那么问题很多时候就会迎刃而解。若你表达比较消极，那么没有人愿意长时间和你呆一起：他们也讨厌把自己变得那么负能量。
人际关系的处理同样重要，一个团队里面和和气气固然好，但是你坐在团队管理者的位置上时，你不得只扮演一个和事佬，该态度坚硬时就应该要“硬”起来——比一片和谐的人际关系更重要的，是结果导向的团队合作和分工，若团队里面的成员结果并没有达到预期，那么你就要通过辅导他，纠正他的工作行为，让其达标，经过努力也不能达标的，那么你对双方就好的就是将他请出你的团队（不管你们之间的关系有多铁），你是必须要这样做的，不然你没办法对整个大的团队负责，而上司因为你在其位而“不作为”，迟早也会出手干预，甚至会把你调离现管理岗位，找另一个敢做敢当的人来上任。你为什么因为与他关系好而在逃避责任？是因为你缺乏系统性的训练：对于管理者来讲，招人和开人同样重要，而且必须得做的，关系再好，能力和结果不达标，该降级的降级，该劝退的就劝退，一定要有情感强度，不能感情用事。这些都需要老板自己先做到，然后身教言传地给下属去做辅导，改变他的认知和思维，让他们做到以上所要求的。
6.带着老员工去开眼界长见识——做得好的同行，类似岗位出色的员工是怎样开展工作的？
拉着老员工，让他看看做得好的人，他们是怎样做的，并且他们的工作思维、工作习惯和常用的分析工具都有哪些，怎样把这些要素串在一起做分析，从而能采取有效的下一步行动。老员工看到出色的同类型人才时，心中除了羡慕之外，很多时候会不敢攀比——他有他的好，我有我的好，我追不上他但也不差，跟自己比就好了。这样的想法是不能有的，为什么？
既然你是想继续呆在这个管理岗上，呆在这个团队里面，你就不应该躺在“功劳”本上睡大觉，而是根据环境的变化、公司的战略经营方向来调整自己的想法和行为，通过执行来继续为企业建功，而不是当小成功后就固守不变了——你会慢慢发现你的工作效率没有变高，甚至有点落后，再不改变你就会被成老板眼中的管理“问题”，慢慢地把你给干掉。请抛弃“我就是这样的咯，你能用就用，不能用就继续找下一家“的心态，这样会把你的职业晋升道路给毁掉，并让你在低层次的努力上徘徊，你有没有想过，你有大能力才会肩负起更大的责任，不是吗？
