VUCA时代本身就有诸多不确定性，伴随着持续肆虐世界各地的新冠黑天鹅，倒闭、重组、裁员已然变成了今年的标签，几乎每天都在上演。与此同时，修炼内功似乎也变成了各大企业的共识。
变革越来越常规，变革越来越复杂
在今年，相当多的组织都在谈“变革”，希望“变革”能作为其修炼内功的关键路径。而变革已然不是一两个”PIZZA TEAM“的事情，几百人的产品线变革、动辄上千的组织变革已成常态。确实，大规模研发组织也早已是不争的趋势和事实。如果对于组织来讲，个人的灵活性、团队的灵活性还在可控范围内的话，那么在持续动荡、急剧变化的社会系统中，一个重要的挑战是：如何提高组织的灵活性。因为组织的灵活性决定了组织的成败，其必要性和急迫性不容小窥。敏捷转型其实就是在帮组织构建”响应市场的能力“，让组织能够比竞争对手更加快速地发现并把握住市场机会。而市场和行业往往留给企业的时间窗有限，那对于变革者/一线的敏捷咨询顾问来讲，面临的一个非常棘手的问题便是：如何在短时间内规模化转型，保证大规模组织变革的成效。
可是变革又谈何容易？不管是一个人的改变，还是一群人的变革，变革意味着走出舒适区，变革意味着放弃已经成熟的成功经验、娴熟的技能、明显的优势，变革意味着投入更大的精力从头开始，变革意味着可能会遇到许多未知的风险。任何变革都不是一帆风顺的，事实上，变革从开始启航就注定异常艰难。
在多年敏捷转型的咨询经验中更是如此，绝大多数时候，最难的并不是“敏捷”，而是“转型”。最近读李希贵校长的《学校如何运转》，他写了这么一句话，让我深受启发：
搭建变革的第三空间，培育先锋队，是推动变革的重要策略。
吸引”早期采用者“，创造短期胜利，跨越鸿沟，团结”实用主义者“早已经是路人皆知的攻略。这里的先锋队类似于早期采用者，但是如何能够营造出”持续变革“的动力和胜利，并将这一股力量作为规模化的重要保障，其实并没有很好的经验。对于不少公司来讲，在规模化的阶段，传统的做法都是采用规模化的咨询顾问来规模化团队。而作为一线咨询顾问的我一直在思考的问题是：如何在有限的时间内，使用有限的资源（包括顾问在内的人力、物力、财力），保证大规模组织变革的成效。而李希贵校长提出的变革的第三空间，让我似乎找到了答案。
第三空间的由来
第三空间这个概念来源于社会学教授奥登伯格的一本书《The Great Good Place》。书里有个理论说，人们需要有非正式的公开场所，可以在那儿聚会，把工作和家庭的忧虑暂时放在一边，放松下来聊聊天。像德国的啤酒花园、英国的酒吧、法国和意大利的咖啡吧都是这样的地方。没有这样的场所，一个城市就没法培育出一种自由、开放、平等的人际关系，人们就只能被限制在自己的小圈子里。所以，拥有“第三空间”对一座城市来说是特别重要的。
20世纪90年代，星巴克率先将第三空间概念引入咖啡店中。他们认为，在家庭居住和职场两个空间外，星巴克可以成为一个宽松、方便，人们可以自由地释放自我的第三空间。在这种非家居非办公的状态中，通过资源和人气的积累，可以给人以文化、精神和环境的最佳体验。
第三空间在变革中的必要性
第三空间在组织变革中的必要性
对于研发组织中的员工来讲，他的工作时间基本被“职能”和“产品交付”两个空间挤满动弹不得。尤其在一线城市，996、大小周、通宵上线等更是司空见惯，一天下来，经常让员工“心力”憔悴。所以很多公司都会在装修和福利上花费心思，比如被媒体称为“降落到地表的宇宙飞船”的苹果总部办公室，像热带雨林的Amazon Spheres，谷歌办公区的吊床、滑梯、高尔夫，腾讯的攀岩和空中跑道等，更别提各大公司的休闲健身区和免费提供的零食饮料，其实都是公司为员工提供的在物理上的第三空间。
但是随着环境市场的急速变化，组织架构、人事调整、流程重造、降本增效等公司变动随时都在上演，员工的安全感变差、负荷更重，既背负着组织繁重的交付工作，又得符合组织的日常运营和运作需要，还得承担组织变革带来的巨大不确定性，度过动荡期。这个时候，如果在“职能”和“产品交付”之外，能够为心力憔悴的员工创造一个变革的第三空间就显得尤为重要。第三空间起到了第一第二空间的过渡和连接作用，让员工不仅在物理上，尤其是在心理上能够找到一个让自己放松和享受的缝隙，汲取能量，反哺第一和第二空间。
第三空间在敏捷转型中的必要性
拿敏捷转型来讲，当咨询顾问刚刚进入有一大堆痛点亟待解决的组织，往往会把更多的精力花在“解决方案”和“关键实践”上，忽视了“第三空间”的主动构建、精心设计和持续运营，不免会造成“转型”过程中的举步维艰、苍黄翻复。
于是，刻意地搭建并运营敏捷转型过程中的第三空间，能够为有变革意愿的员工创造条件提供一个不属于“产品交付”，也不属于“职能”的空间，培育组织和敏捷的变革文化，激发员工的敏捷思维，就显得异常重要。
但是对于刚启动转型的组织来讲，如何吸引这群人？如何为这批人搭建一个第三空间？如何让这群人在组织里持续发挥重要作用并以此来规模化组织转型效应？这的确是一个难题。很多时候，我们只是初步暴力筛选那13.5%的”早期采用者“，他们肩负更多的是组织赋予他们必胜的责任和规模化的义务，往往是在”产品交付“和”职能“两个空间之上又叠加了”转型“的任务，能否成功大概率取决于咨询顾问或变革者的能力，但是不可否认的是即使成功也难以持续。
关于以上的三个问题：”如何让第三空间能够吸引到最初的变革者“、”如何为这批人搭建一个长期多样的第三空间“、”如何让这批先锋队在组织中持续发挥作用并规模化转型效应“，我会通过接下来的三篇文章详细阐述。
