先分享一段《无边界组织》的案例
墨西哥普莱克斯是墨西哥国内最大的工业气体生产商和经销商。该公司遍布墨西哥100多个营业场所雇佣了将近1500名员工。自1995年担任总经理以来，塞萨尔已经把墨西哥普莱克斯从一家绩效平平、等级分明的传统公司改造成了一个高绩效的无边界组织。在他的领导下，墨西哥普莱克斯实现了17%的年增长率和22%的年盈利能力增长。下面是他改造墨西哥普莱克斯的心得体会。
我非常信任我的下属们。当你营造了真正能为员工赋能的氛围时，你就能够让效率按指数规律提高，而不仅仅是提高几个百分点。
当我成为公司的领导时，我知道我们有一群经验非常丰富的管理者——他们都很优秀，了解这个行业，知道该做什么。但是，他们都在等待指令。我想改变这种状况、这种文化，我要让他们主动地去做他们认为对公司有利的事，而不必等着有人告诉他们怎样做。
如今我们需要学会怎样指导下属。让组织更快地运转的唯一方法，就是解放下属，让他们放开手脚，想跑多快就跑多快。
首先，我立刻把责任和权力都下放到他们头上，使他们能够根据提高绩效的要求来做自己该做的事。
做为总经理，我一直同下属们分享我的愿景，并在需要的时候为他们指明方向。而且不断鼓励他们说出自己的建议，说出他们能够为提高绩效做些什么 。
举例，过去我们要从竞争对手那里购买大量产品，因为我们自己工厂的产能不足以满足客户的需求。于是，我们就去问制造部的员工他们能够做些什么。他们说，做出这样那样的改变，我们就能够大大地提高生产能力。我们告诉他们尽管去干。这使得我们启动了很多个小的产能项目，而且也开始营造一种文化——员工告诉管理者该去做什么。这样不到一年时间里，我们就从每个月向竞争对手购买300吨产品变成了每个月向他们出售300吨产品。
要让员工们扩大自己的职责，防止他们变成机器人。销售员之前，他们只关心销售量，只关心卖出了多少立方米的气体，而从不关心钢瓶的周转时间、资产管理、定价和服务。当然也不关心盈利。当我们开始关心盈利时，我们就会关心成本、支出、应收账款以及钢瓶的周转时间。
实质上，我们已经把销售人员变成了企业家。不仅仅是管理者，每个人都必须要思考怎样让公司更有效率。你在公司的哪个部门，是销售部、人力资源部还是财务部，这其实并不重要。重要的是，你在那里不是仅仅完成本职工作就行了，你要帮助公司盈利。这也就是我所理解的无边界组织。
本来对“无边界组织”这个概念觉得太遥远，是不是又一个让人摸不着头脑的概念，看完以上文字，我很激动，这个概念其实描绘的是一个组织从上至下实施运用FDT的理念后呈现出来的状态。
运用FDT的理念后一个组织会呈现出
1.成员之间相互信任，能够真正地在彼此面前坦承自己的错误和缺点；
2.成员经常参与关于重大问题的积极的、未经过滤的冲突，结束的时候关系还能复原；
3.会议结束的时候，大家达成明确、积极和具体的共识；
4.成员之间督促彼此对承诺和行为负责；
5.成员把更大组织的集体利益和需求放在自己部门的前面。
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