近期我在党小组的带领下，学习了集团二届二次职代会精神。集团党委书记、董事长童亚辉提出的“重塑企业核心竞争力”给了我深刻的印象。
在企业还未实施创新驱动之前，整个世界还处在牛顿的“还原论”里：我们控制了输入端的信息就能得到想要的输出信息，进而衍生了强有效的KPI体系，战无不胜的美军“3F-E-A”作战法，以及海尔“日事日毕日清日高”的OEC管理法。
但是社会越来越复杂了，进入乌卡时代的我们，和企业一样面对的是整个世界的易变性、不确定性、错综复杂性以及模糊性，这不再是一个牛顿思维下的机械发条世界了，转而成为了达尔文思维下优胜劣汰的生物世界。输入端发生一个细微的偏差，输出端的结果就可能千差万别，我们一不小心就会掉入蝴蝶效应的漩涡里。
这一时代的浙能如同一架蓄势待发的战机，急需重塑自身的核心竞争力，而作为浙能人的我们就好比机身内的一个个齿轮，要时时审视自己，不停的转动，不断的磨合，紧紧的凝聚在一起。假如我们每个人不加强自我成长，仍旧带着自身的诟病，就好像一个个处在深井之中的人，每一天都等待着井口的指令，依赖上级，沟通少，效率低，自然没有内在动机，行动力也大打折扣。
那么什么是我们的内在动机？我们的价值又是如何体现的？怎样能够让我们逃出深井，享受所有属于自己的时间呢？
我想，这大概需要三个要素。
第一，我们需要确定自己的动机和底线。
大部分人都知道马斯洛的需求金字塔理论，通常我们是自下而上解读的：人类只有先解决了温饱问题，才有精力去追求社会价值。而事实上，我们都过滤了需求理论的另一层解读方式：当一个人的社会认可度（也就是社会价值感）得到满足的时候，最底层的金钱、温饱需求都可以降低。这就解释了为什么焦裕禄这一类模范者可以无私的付出，而贪官有了权力和财富，却仍要不停的索取物质上的满足感。“不为五斗米折腰”说的就是自尊体系和需求的关系。
所以，当我们感受不到自己在企业中的价值的时候，我们就会尽最大的可能去索取我们金字塔底层的需求。而人的道德水平取决于自尊水平的高低，自尊水平又来自自我价值的认可。如果我们对企业做出了贡献，我们就实现了自己对社会的部分价值，同时企业也会代表社会给予我们回馈。
当我们从价值实现和自我成长出发，明确了自己的内在动机后，我们就会依据动机，树立人生目标。这个大目标分拨到具体的时间轴就是一个个阶段性的小目标。而在大目标的基础上，给自己的生活状态和工作水平设定一个底线，远比丢给自己一个目标要明智的多。
柯吉欣总经理在会议上说：“坚持底线思维、问题导向，充分估计最坏的可能性，同时通过工作确保不出现最坏的情况，争取最好的结果，积小胜为大胜，做到心中有底，处变不惊，而不是降低标准、无所作为。”
目标的设定有高有低，很难把控。我们设定目标的水平有限，一旦我们定低了，目标对自我乃至企业发展毫无意义；假如我们定高了，努力之后没有达成，对我们下一次目标的实现又是极大的打击。换个角度说，目标通常只能让我们收获一份达标的成绩单。而底线能挖掘我们每个人的无限可能性，每个人突破一点，就是一个班组、一个部门乃至整个团队的大突破，其结果大概率的能够打破原有的目标水平。并且底线思维的反脆弱性之高，使得我们即使失败，也能有条不紊的从底线再次出发，持续输出。
第二，我们需要加强自身的执行力。
当我们在讨论“如何平衡工作和生活”的时候，我们已经给工作贴上了“不享受不美好”的标签。临近春节，很多头脑工作者分析了为什么我们过年的兴奋度远不及儿时浓厚，其实并不是我们的年长看惯了节日的闹象，关键在于时代的变迁使得物质的匮乏度不同，进而使得节日给我们带来的物质感受落差程度不同。而现在这个精神满足的时代，就是我们控制自我时间的时代。假如带着挑战的心态去积累工作时间给我们带来的成长能力，工作时间也会变的弥足珍惜。
我们不能定了一个大目标就像一头蒙上眼睛的驴一样，不停的坚持；也不能因为认知的不清晰，就不给自己设定大目标。我们需要不断的评估、审视，并通过反馈来修正自己的目标动机，告诉自己当下的愿景是否值得行动。一架发往月球的火箭，也只有3%的时间在瞄准月球，剩余时间都是对路径的修正和调整。
而执行力，就是我们修正目标的必由之路。
除此，它更是我们实现目标的根本。
“七大行动计划”的实施和“五大示范项目”的落地需要的是整个浙能的行动力。分解到我们每个人身上就是每一项工作的执行力。日本古谚语说：只有行动，没有愿景，是人生噩梦；只有愿景，而没有行动，就是空想。当我们自身已经具备了第一要素：动机和底线，却没有强大的执行力来支撑，这就好比深井的出口处已经有人为我们放下了梯子，而我们却没有力气爬出去。那么，在蓝图和愿景之下，我们永远都不可能实现自己的社会价值。
但是执行力听起来十分模糊，我们怎么实现自身执行力的加强呢？
我想除了不断的提高自身能力水平，我们还可以给自己设定几个关键结果来判断目标是否达成，并且通过不断回想自己的内在动机，明确接下来要做的发自内心的行动内容。任何事只有是自愿的才会是长久的，如此我们自然也就远离了“拖拖拉拉”或者说“拨一拨动一动”的旧态。
第三，我们需要加强沟通合作。
董事长说的“深刻认识‘走出去’面临的重大机会”、“全面打造技术型、协同型和服务型现代能源企业”，说的是企业与市场要加强信息的流通，进而逐步实现企业核心竞争力的扩大和强化。反观我们自身，个人对个人，个人对企业之间也应该建立良好有效的沟通，并且乐于搭建有效的沟通体系。沟通能够极大程度的提高整个团队的工作效能，减少误差和不必要的盲区。
赋能别人，也赋能自己。
如果把每个人的信息储备比作一个个神经元，我们每个人都具备自身的工作经验和知识量，那么我们本身就是学习和沟通的结点，思想的交流和碰撞就好比轴突和树突，当它们交汇后，一个新的思维领域就会创建。而公司就是大脑，需要我们的沟通联结来推动它持续的思考。
直观的来看，当我们一个个处在深井之中，整个团队就像一块萝卜地，互相独立，独善其身。而当我们跳出阶层建立强有效的沟通合作，我们看起来就像一个错综复杂的星系，我们在不同的管辖范围，却围绕着同一个目标行动。这时候信息被有效的提取和分割，并且能达到最大程度的优化组合。
举个例子，有社会学家在去部队做研究时发现，部队小组门口堆放着大量的罪犯资料，询问后得知战斗小组并不会分析材料，所以只能等着分析小组来领取这些战果。而分析小组来领这些材料的交接时间，就足矣让许多恐怖分子变更自身的身份资料从而逃脱追查。
工作中的我们也一样，如果不做好充分的沟通，交接的冗杂就会干扰我们执行任务的速度、精度和准确度。如此反反复复，无论是效能还是心境都会走向负循环的态势。
而当我们跳出深井，加强沟通，建立起自身的互赖性社会人格，并且一同进步把公司乃至企业发展成为灵活的大团队时，我们就会具备企业推动社会进步的强大参与感，并且能从信息共享和相互赋能中更好的达成自我价值的实现。
确立目标动机和底线，给自己一个方向；加强自身执行力，给自已一个方法。再建立良好有效的沟通，我们的生活就会发生有效的改变。按照稻盛和夫给出的人生公式，工作的结果=思维方式*热情*能力，我们每个人的热情和能力一定大于0，而思维方式，也就是每个人做事的方向却有正有负。方向一旦错了，结果也就错了。所以，我们的人生无非就是不断的重复处理两个问题：一，做正确的事；二，正确的做事。
最后，摘录福泽愉吉的话勉励自己：
思想深远如哲学家，
心术高尚正直比元禄武士，
小俗吏的才干，
土百姓的身体，
方能成俊杰。
