发现走访、交流和企业服务中大比例是以“股权激励”为核心的种种内容，索性总结成一个小文来分享～

股权是资产，是企业的产权。

企业做股权激励，就是企业搞产权的授予，当然应用时通常会有一些限制。

也是很多小权利的应用，如分红权、交易权、继承权、增值权、表决权、转让权等拆分开后通过不同的组合去应用。

股权激励之所以能够吸引人才，分红权的应用是重中之重。

员工想要获得更多，首先得要企业获得更多。人留住了，思想统一了，企业的战斗力才能够增强。

为什么要做股权激励？

股权激励最早起源于美国，美国上市公司90%都实施了员工持股计划，实施后劳动生产率提高了31%，平均利润提高了50%以上，员工收入提高25%～60%以上。有的采用期权奖励制，有的采用大众普惠制。国内最适合的是给核心员工做股权激励。

股权激励实施得好的企业，在市场中是一群人在战斗，可以集团化作战，个个能够做到生死与共；也可以单兵突击，即为企业打仗，也为自己的生死拼搏！而尚未实施股权激励的企业，在市场竞争中，好比是老板一个人花钱雇了一群人，战斗一激烈，四散逃亡，仅剩老板一人舍命拼杀！股权激励怎么样才能实施地好，怎么样才能做到老板与核心团队既能利益共享，也能风险共担？准备工作决定成败！

怎么做？

框架：结构化、有预留、围绕目标

核心注意事项：越早规划越好、持续不断、实时调整、真心实意。

股权激励的基础方法

干股：最高法在司法解释中出现过，实际上是江湖共识名词

只有分红权的股份，约束性比较差（亦称之为岗位股、在职股）。

过渡用，或者增加激励范围时使用，可以有相应的业绩考核。

如果还有担心，可以增加“延期支付”。

比如今年分红应为10万，先发5万，还有5万下年给。如下一年离职了就不给了。

如果出现业绩下滑或者其他风险的话，共患难的概率就小了。

期权：是一种面向未来的权利。在约定的时间完成约定的考核条件就可以按照约定的价格购买约定数量的股权，并且在约定时间内不能离职。这是股权激励里面最核心的内容。

要素简介：

1、定人

      A、主动从外面找人，1对1的设定；

      B、公司内部现有的人，按照职级分，岗位重要性也可以作为一个要素。骨干给分红，功臣给期权+分红，老臣给福利性质的分红+适当股份。优先针对最核心的人员，适当考虑老臣，骨干。

      C、核心的合作方、代理商代表等。

2、时间

一般可以参考上市公司的：不超过10年，变化大的公司4～5年，不大的公司8年

等待期：一般1～2年即可，新员工可以考虑2～3年

行权期：1～2年；锁定期：2～3年；解锁期：1～2年

时间段合适，过长就降低了激励的效果

3、考核

      & 公司整体的目标（比如利润或者净资产收益率）；

      & 个人或者部门的整体考核。

      考核条件+出的钱是多少，算出不同达成状况下股权的价值

      退出机制：时间点，怎么走，按照什么样的价格？

      要出钱。计算出预期的增值额度，明晰退出机制。

4、数量

      激励的数量：适中，大量的数据拿出来测算。

      & 总量——常规5%～20%，实际要看公司发展需求；

      & 预留——期权池，以便于未来规划。

      & 个人——要大量的数据拿出来测算的。

      根据职级设置系数：经理级和总监级的岗位重要性是不一样的。

      历史的贡献：绩效、工龄、学历，综合一下。分配到个人的时候是多？少

      两个原则——激励性、买得起。

5、价格

涉及公司的股价，员工认为是不是合适？——双方认可很重要！

员工购买的时候一定要打折，之后就可以在条款中提出考核要求。

估值方法：

市盈率法：（静态）市盈率（即PE值），上年的净利润*PE值（如5～10，如果有大的投资人可考虑15，双方认可最重要），轻资产、高科技类。

净资产法：传统的重资产企业。

6、股权的来源：

1、大股东转让：股份多的时候直接转或者设立股权池；

2、增资扩股：增发**股做股权激励，总股本增加了；

3、原股东同比例转让：共同出让设立股权池。

7、持股方式：

      & 协议代持（不写进《公司章程》，协议）或者一个人代持；

      & 建立持股平台——有限责任公司（税率高）或者有限合伙企业（税率低，普通合伙人和有限合伙人）。

      & 直接持股。

股权激励到底成效如何？跟公司的管理基础和企业文化是密切相关的。管理基础是不是规范（财报的透明性）、运营上明晰（身份认同），是不是建立董事会，老板要明白意义，而不是施舍或者是发工资的变种。

任正非说：
一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。所以，他解决了老板和员工利益一致性的问题。“以奋斗者为本”。光讲奋斗，不讲奋斗之后企业的利润怎么分那可不行。对内通过行动实实在在的行动，把钱分出去。

老板的高度决定企业的高度！老板的胸怀决定团队的力量！老板的格局决定企业的未来！

这里的老板指的不是一个人，而是指企业的最高决策机构（股东会）！企业在市场竞争中要的不仅仅是高收入、高利润，还需要的是企业强大的生命力维持企业的生存与发展，也就是高效的团队，优秀的团队，能够自我修复、自我培养的团队！说到底，企业需要持续不断的优秀人才为之奋斗！

如果你现在的核心团队不是你的股东，他们对于你的决策只会高喊英明，一些建议也是不痛不痒！如果是你的股东，他们会尽最大努力提出问题、提出改善建议，让你更好地思考、更好地决策！

员工想要股份，需要更多的努力付出，证明自己对企业是有持续价值的；拿到股份的员工，需要承担更多的责任和风险，需要与大老板一起思考企业更远的未来。

股权激励的一部分也是管理工具，任何管理工具的应用都需要相应的管理基础！在基本的管理制度里，员工有序工作；在基本的评价体系里，工作成果有优良之别；在基本的财务核算下，工作付出与回报清晰可见。

总结：

一、股权激励越早开始越好。一般不是半年或一年就能完成的，一般需要三五年，这是一套成体系的公司治理机制，需要不断地加以修正。

二、股权激励方案需要依照行业、股东情况、所处阶段和主创人员/董事会心愿来设计，一家一案。

三、股权激励要有好的效果，基础在于企业本身管理的效能和文化的建设力度，并且董事长/总经理/实际控制人必须要懂。