同一种行为，惩罚还是奖励？

一种行为的发生，常常没有标准答案可以判定对错。但是只要目的和产生的效果是相同的，选择惩罚和奖励并没有绝对的对错。

有一个年轻人养了一只狗，有一天他发现这只狗在屋里撒尿，于是他毫不犹豫地将狗痛揍一顿，然后从窗子扔了出去。第二天的时候，他再次发现狗在屋里撒尿，但是不同的是，狗在撒完尿以后，自觉地从窗户跳了出去。这个故事告诉我们一个组织行为学的原理，惩罚有时候并不起作用，就像故事里的狗，惩罚并没有让它不在屋里撒尿。

我们从人力资源管理的角度来看，奖励和惩罚作为常用的两种激励手段，所要达到的效果是统一的。差别是奖励是正向激励，惩罚属于负向激励。奖励或惩罚都只是实现手段，不是目的，没有任何目的地实施奖惩是毫无意义的。

以该故事里的年轻人的行为为例，他的目的是让狗不在屋里撒尿，他可以选择的手段有两种：

1.奖励。把狗带到室外撒尿，之后每次都奖励一根肉骨头；

2.惩罚。当狗在屋里撒尿的时候，痛揍一顿并扔出窗外。

我们可以分析这两种激励模式的不同：奖励的方式与期望得到的行为直接挂钩，因而形成一个正向的激励，这种激励方式强化了期望的行为。处罚的方式是将不当的行为与所受的处罚形成一个负向的激励模式，这种模式仅仅在不当的行为与其所接受的处罚间形成了平衡，而正确的行为并没有得到有效的强化。换句话说，惩罚只能让人停止做某件事情，但是惩罚之后的效果，仍然不会激励被惩罚对象如预期中主动向良好的方向改善，这就是奖励比惩罚有效的原理。

因此，在管理实践中，重要的不是采取何种激励方式，而是如何把奖惩与要导向的结果联系起来，形成一个合理的激励模式，从而快速有效地实现奖惩的目的。

奖励什么的问题

有一个渔夫在自己的船边发现了一条蛇，蛇的口中衔着一只青蛙。渔夫觉得垂死挣扎的青蛙很可怜，便把青蛙放走了。但是渔夫又对挨饿的蛇动了恻隐之心，想要蛇吃一点东西。由于身边只有酒，渔夫便滴了几滴在蛇的口中，蛇满意地走了。渔夫为自己的善举感到很开心。可是仅仅过了几分钟，那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——它等着渔夫奖赏它酒喝。

渔夫的行为是愚昧的，但这种行为在人力资源的管理实践中有着太多类似的例子。做出贡献者期望得到A，却被奖励了B；管理者期望通过奖励有贡献的员工，督促无贡献者能够重视业绩，但是奖励的时候却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励；希望提高工作效率，却又奖励了看起来最忙、最能加班的人；期望增强团队凝聚力，却只奖励业绩突出者；期望不断改进创新，却惩罚了未能实现的创意，奖励了墨守成规而未犯错误的人……

如何避免激励与期望的行为相背离呢？

首先，企业要理清激励导向，也就是说想要通过激励行为产生什么样的结果。明确什么样的行为是应该被奖励的，什么行为应该被惩罚，什么是应该继续保持的。这种激励导向没有绝对的好坏判定，更不能期望有标准统一的模式，每个企业都应当根据自身实际需要来确定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能够用来判定的标准只有一个——对企业的发展有利。

其次，建立合理的目标。目标是否与企业的激励导向一致，这是最重要的，其次才是目标本身。所以，一个量化的、符合SMART原则的目标并不一定就是一个合理的目标。

例如，如果企业希望激励销售人员开发新的客户，那么在设立目标的时候，就不能只关注总的销售额，而应该重点考察新客户销售收入占比或者新客户销售收入增长幅度。

最后，把企业的激励导向和员工工作行为建立合理的关联，这也是激励能够产生最终作用的最关键一步。

有位老人养了一群猴子，老人与猴子们商量：“早上给你们三个栗子，晚上给四个，可以不可以？”猴子们纷纷反对。老人又说：“那我们换种方式，早上给四个栗子，晚上给三个，可以吗？”猴子们大喜，纷纷赞成。

朝三暮四的故事使得人们纷纷认为猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子为什么会有这样的思维，为什么同样的东西换种分配方式就能接受。一些企业在奖励员工的时候投入大量的资源，最后却得不到员工的满意，原因又在哪里？

其实很简单，每个人的价值观不同，对奖励的需求不同，看重的也有所不同。所以经常会发生相同的奖励对一些人不起作用的情况。要想使奖励起到最大的作用，就要区别对待员工的需求，找到每个人不同的关注点，奖励方式要灵活多样。最适合的才是最有效的。其实故事里的猴子不傻，早上的活动量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同样是七个栗子，朝四暮三的分配方式就明显要比朝三暮四好许多。

有一个企业为了更好地激励研发员工，决定改变以往发奖金的模式，从原来的一次性项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。按照计算，一次性奖金为10万元，如果改按年度利润提取，那么他们可以获得20余万元。按理说这样的增长幅度应该对员工的激励作用很大，可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示强烈的反对，有的甚至考虑跳槽。企业经过调查发现，在奖金数额和风险面前，员工更倾向于一次性获得固定的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场风险。

企业根据员工自己的实际需要建立可选的奖励包，这比管理者想当然地制定“标准”激励模式要更恰当。

除了奖励什么的问题，还有一个困惑始终让管理者感到头疼：奖惩多少。

美国心理学家丹尼尔·卡伊曼，有一次和他的朋友从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后出租车司机要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都认为这简直是漫天要价，不合理。结果司机没有讨价还价，他又把车重新开回了酒店，让他们下车。

“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！”司机愤怒地说。

司机的行为显然是不符合经济理性的，那么是什么让他这样做的呢？

丹尼尔·卡伊曼把心理学和经济学研究结合在一起，对人的行为尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了新的解释：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。因此，减少100元带给人的损失远远大于增加100元带给人的收益。

我们把这一原理应用到奖惩中，会得出如下的准则：

1.惩罚和奖励并不对等。对一个人的一次惩罚，可能需要多次的奖励才能平衡其产生的后果；

2.奖励如果变成应得，将不再是奖励。

仍然有很多企业在实际操作中违反了上述准则，这种行为大多是不自觉进行的。

有个企业规定，除了岗位固定工资外，根据岗位的不同，员工每月还有1000至5000不等的奖金，当然，这个奖金要根据个人的绩效考核发放。按照管理者的思维，员工每个月都有奖金可以拿，应该热情高涨，但事实却刚好相反，员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。

高薪酬换来了员工的低满意。当奖金变成了应得，奖金就不再成为奖金，员工更关注的是扣了多少钱，而不是多发了多少的“应得”。

得到他们的兴趣

优秀的管理者和员工培训专家在评判一个人的时候，会首先了解清楚这个人的实际特质，以此衡量这个人是否符合企业内部既定的标准。他们会花费很长的时间耐心观察这个人的行动力、决策力和某些行为。原因很简单，每个人身上都具有不同的特质，即使两个特质基本相同的人，当这些特质以不同的方式组合在一起的时候，也会形成各自不同的独特的个性。

通过观察不同的人的行为和决策模式，在此基础上建立起来的制度可以让企业深入地了解某个人，从而将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制定的计划并非着眼于“生产力”（完成更多同类工作的能力），他们更看中的是提升当事人的才能，换句话说，就是让他做更高层次的工作，取得更大的成就。才能的提升将不断增强当事人的认知能力，更会提高其领导力。

愿意将未来押注在那些极具潜力的领导人才身上，他们一般出于三个理由：

第一，身负压力的人通常不会骄傲自大，他们渴望学习他人，提升自己。

第二，这有助于留住渴望升职的人才，如果企业不能及时提供机会，这些人可能另谋高就。

第三，企业经常做出这种安排，未来将吸引更多的人才，因为那些有抱负的人才知道他们不必等太久就能获得发展良机。

了解一个人的核心价值观、行为、信念和才能是一项长久的活动，不能一蹴而就。管理者要坚信花在这上面的时间是值得的。对人才的分析研究应该如同分析商业问题或者潜在的商机，只有了解事情的前因后果，评估各种机会，才会看清究竟。

同样，只有真正了解一个人，才知道如何促进此人的成长和发展。

洞察他们的兴趣，掌握这些人的需求。针对爱好予以满足，比如一些“特色小礼物”。

美国有一位邮递员，他经常给洛克菲勒送报纸，简直像他的专职邮差。突然有一天，他收到了美孚公司一位女士的电话，告诉他总裁有一件礼物要送给他和他即将出世的孩子。他回到家后，发现是一张实用又漂亮的婴儿床。这是他正在计划的事情，洛克菲勒竟对此洞若观火，不得不说，这是收买人心的绝招。

进入别人的心中

如果你无法洞察消费者的兴趣，就永远进驻不了他们的心中。要赢得消费者的青睐，最重要的不是始终更新壮大各种产品，而是要洞悉消费者的需求，抓住消费者的心。这就像打开一把坚实的大锁，只需要一把细小的钥匙，而非一根粗壮的铁棍。

“消费者兴趣”是消费者对于某件产品，在认识的过程中产生的带有稳定的指向、趋向、偏好，并能持续较长时间的兴趣。

这种兴趣分为情趣与志趣两种：

情趣是情感作用于兴趣的结果，表现为对某种消费对象的喜爱与追求；

志趣是意志作用于兴趣的结果，表现为消费者热衷于创造活动，是一种间接兴趣。

1.兴趣的形成有助于消费者为未来的购买活动做准备，例如对汽车有兴趣的人，可能会为购车做长期的准备工作。

2.兴趣能使消费者易于做出购买决定，促进购买行动。例如喜欢绿茶的消费者无疑缩小了在购买饮品时的选择范围。

3.兴趣可以刺激消费者对某种商品重复购买或长期使用。

研究发现，人们对于自己感兴趣的东西，目光停留时间会变长。

根据《华尔街日报》的一项报道，现在很多企业都开始针对“消费者兴趣”研究产品的展示与摆放。宝洁、联合利华、PLC以及金佰利（Kimberly-Clark）等企业都开始结合3D模拟软件，来模拟显示产品在货架上的位置，以通过结合“眼球跟踪”技术，来找出产品的最佳摆放位置，以及产品最佳的包装形式等等。

联合利华公司在重新设计Axe沐浴露的瓶身时，就构建了一个3D的模拟环境，让实验者戴上可以追踪眼球运动的眼镜进行测试。根据测试的结果，Axe的瓶身设计由以前的直线改为曲线；品牌的标志由原先无背景改为嵌入到一个带有蓝色背景的X字形中；为了提高可见性，产品描述的字体也变得比原来大了。

企业的一切行为都应该是为了找到消费者的兴趣。不过，消费者的意愿并不能通过常规的调查问卷显示，真正能够反映消费者意愿的，唯有通过他们的实际行为才能够得出。

但是如果等到产品全部研发完成，包装样式以及陈列位置都已经确定，这时才发现消费者对产品不感兴趣，那么这就是一件失败的产品。这就是宝洁、联合利华、PLC和金佰利等公司大规模使用眼球跟踪技术的原因。

相对于嘴巴，人的眼睛不容易说谎

在中国历史上有一个很有名的故事。曹操的第三个儿子曹植生性聪明、才华过人。曹操非常喜欢他，于是就想废了大儿子曹丕转立曹植为太子。曹操征求贾翊的意见，贾翊却一声不吭。

曹操就很奇怪地问：“你为什么不说话？”

贾翊说：“我正在想一件事呢！”

曹操问：“你在想什么事呢？”

贾翊答：“我正在想袁绍、刘表废长立幼招致灾祸的事。”

曹操听后哈哈大笑，立刻明白了贾翊的言外之意，于是不再提废曹丕的事了。

在与人沟通时，有时候对于目的不需要直接点破，言外之意反而能更好地表达你的意思。

找准对方的兴趣展开话题，往往能说到对方的心坎上。我提供的与人沟通的诀窍就是：多去谈论让他人最为愉悦的事情。

有一个房地产公司总裁的公关助理，受命去聘请一位特别著名的园林设计师，为公司的一个大型园林项目做设计顾问。但是这位设计师早已退休多年，而且性情孤傲，很少有人能请得动他。

为了能够完成任务，公关助理事先做了详细的调查。这位老设计师平时喜欢作画，公关助理便花了几天时间读了几本中国美术方面的书籍。当他来到老设计师家中时，老设计师最初的态度很冷淡，也不与之攀谈。公关助理发现老设计师的画案上放着一张刚画完的国画，于是便赞叹道：“老先生的这幅丹青，景象新奇，意境宏深，真是好画啊！”老先生被他的赞美之词稍稍地打动了。

接着，公关助理又说：“老先生，您是学清代山水名家石涛的风格吧？”老设计师的谈话兴趣一下子被他激发了，接下来他的态度转变了，话也多了起来。最终，公关助理说服了老设计师，出任其公司的设计顾问。

这表明，你要想走进别人的心里，还要学会投其所好，既要学会使用嘴巴，还得懂得用眼睛去观察。

有一对恋爱的情侣，逐渐到了谈婚论嫁的地步。但是女孩的父亲因为男孩的家庭情况而断然反对。女孩一气之下要和家庭决裂，但男孩却制止了她，说他有办法改变她顽固的父亲。当知晓了女孩的父亲爱下棋、喝酒后，男孩决定让女孩先对她父亲说另谈了一个男朋友，其他一切都不要提起。

男孩再次去女孩家时，便提了一瓶好酒，而且还专程买了一对精致的小酒杯。女孩的父亲一见男孩如此懂事，便很喜欢。以后男孩每次见女孩的父亲，必定跟他谈论围棋。为了能够弄通围棋，男孩费尽了力气。加上小伙子精明机智，不到几个月，女孩的父亲便觉得这个小伙子很对胃口，于是答应把女儿嫁给他。

要了解一个人，主要是要了解对方的价值取向和兴趣点，如果对方喜欢足球，你却总是滔滔不绝地谈论篮球，那么就会招致对方的厌烦。

如果不了解对方的兴趣点，盲目地进行感情储蓄，在对方看来反而会觉得你另有所图，不怀好意。关心对方的兴趣所在，这体现出你对他的了解和尊重，而这动机本身就是一笔巨大的感情财富。

透明的帘子

“利益”就像人的骨架，必不可少，但在骨架的外面却是鲜活的肌肉和血液，再往外还有漂亮的衣服和富有各类表情的五官。骨架不可能让人一眼看到，而在利益的外面，也需要挂上一张帘子。

艾伯特说：“我们不要在涉及交易时表现得像市侩的地主或16世纪的荷兰海盗。涉及任何事情、任何关系，利益都不可能放到桌面上，一分一文地计算和讨价还价。这将让你得到明确的利益，却失去了完美的关系。这将把你摆到放大镜下，让人审视你的血肉和骨架，这是一件非常不妙的事情。”

为自己准备一些美妙的说辞，必要的时候把它们挂在舌头上。即便是收买别人，也可以用一种感谢的形式在你和他之间建立一条“温情”的通道。

你不妨学一学胡佛，那位横跨八位总统的美国联邦调查局的传奇局长。我们至今仍在议论胡佛留下的伟大价值，以及他为FBI确立的牢固而优秀的传统。我们在他身上学会了聪明地使用金钱、威胁、绑架和多种获取情报的手段——但这远远不够，他告诉我们，人必须学会懂得用理解之心去窃取情报和进行洗脑行为。

在一次培训课上，我对参与者说：“利益的洗脑至少不是百分百的金钱关系，只给予好处或许只能让你得到百分之七十，但事后你可能发现，另外的百分之三十才是最重要的。”

如何在“利益的帘子”背后让自己的形象更完美，这是我们培训的主题。

今天，许多商业行为都披上了慈善的外衣。老板们知道必须通过“做好事”的方法让自己的名声更好，变通地给予利益，可获得极完美的社会名声。但是，慈善的帘子可能还有其他的分别：

1.怎样去给予好处？

2.对于名声的评估和态度。

商人总是逐利，强者也在逐利。但是大部分的富人、商人和强者，所作所为并不能让人满意。他们以奢华为显摆，以结交权贵为炫耀，赤裸裸地揭掉帘子，只留下骨架在外面行走。姿态难看，而且让人厌恶。

当然还有一些商人，他们生来一副暴发户的心态，骄横跋扈，横行乡里。这样的人也会去做慈善，却目的过于直接。别说没有帘子，就连外面的血肉，也要一并抛开。在给予别人钱财支援时，会首先提出自己的交易。

在我看来，这样的利益原则是：交易第一，帮助第二。

有一次我到广东去做项目，参加两家私企共同举办的融资公关培训课程。还有多达四十家公司的老板参与，其中有一位刘先生给我留下了深刻的印象。

由于会场附近就是一家学校，他派人在学校门口悄悄地摆了一张桌子，登记那些因为贫困交不起学费的学生名字。把详细的资料登记下来，再派人去做家访，验证无误后，他就每年支持这些学生70%的学费，余下的30%他会采取有偿兼职工作的方式，来让这些学生在暑假时为他打工。

会场内没有人发现他的举动，也没有媒体去采访报道。但我十分感动，因为这才是最高明的慈善。朴实无华，默默无闻，恰如细雨润物无声。他不但在金钱方面做出了对于这些学生的支持，而且收获了非常完美的名声，并且这是一种长期的投资。这些受助学生在未来几年的时间内，都会以兼职工作的形式深入地了解他的公司，成为他的品牌宣传者。

已经两年过去了，我忘记了刘先生的具体模样，脑海里只有一个大致的不甚清晰的轮廓。刘先生矮矮的身材，戴一副眼镜，五十多岁。他的相貌十分普通，在与我握手时一脸的笑意，很随意的一个中年人。他的企业具体做什么的，我却没有忘记，那是一家生产电子零件的公司，正好适合学生在假期工作。

去发乎于心地给予，将助你赢取人心。

聪明人知道善待他人并非只是给予帮助这么简单，建立个人的良好影响力，必须以他的自身为圆心，像波浪一样，一圈一圈地由近及远向外扩散。以人之常情而言，离你越近的人和你的关系越密切。也就是说，在利益的分配中，你必须首先考虑自己身边的人。在你的团队中，重要成员，普通成员，下层员工，每个人都在这个利益体系内。

每个人都想以一种合理的方式从你这里得到“好处”，我讲到的“帘子”，就是方式的合理。你不可能看到一名员工，发现他的情绪不对劲，就从钱包里拿出几张钞票：“来，小张，给你的，你别不高兴了。”

如果是这样，他会更不高兴。而且，你的轻薄之举，会为公司蒙上羞名和耻辱。

遗憾的是，我看到了太多这样的老板和部门经理。我在硅谷做考察时，有一位科技公司的主管迈克尔因为处理不好部门的人际关系，就自作主张，从自己的奖金中拿出了一些钱，给部门的员工每人发放了2000美元，却没有充足的、合乎公司名义的理由。人们愉快地接受了这些钱，但在一周后，他就被公司高层解雇，原因是许多员工集体向高层投诉他的工作方法。

迈克尔想不通这是为什么，他说：“我做错了吗？为何人们不理解我？”

他的错误在于，“善待”和“奖励”如果成为某种功利的工具，结果就会产生强烈的反作用力，与他的出发点背道而驰。

如果你不能聪明地善待身边之人，却频频对外发起一些慈善举动，你的动机也会被怀疑，从而让你失去身边人的支持。我在国内时，发现某公司的老总，经常拿出不菲的金钱捐助山区小学，却不愿意提高自己员工的薪水和福利待遇。他对自己人极其抠门，只在乎自己的公共形象，这让他的员工承受较大的工作压力，却只能获得不高的工资勉强度日，物质上比较拮据，精神上当然也非常痛苦。

结果是，那些山区的小朋友对他热烈欢迎，媒体对他一片颂歌，但他公司的员工却对他却怨声有加。后果之严重，不堪设想。他早晚会丢掉自己的事业，因为他不懂得“利益给予”的本质。