最近在读稻盛和夫的阿米巴经营。
这种经营思路是将企业分成一个个细胞模块，采用独立核算的会计模式将各个细胞串联起来，从而形成一个整体。中国很多企业把它拿过来直接用，而不去深究其背后成功的根本原因。
首先阿米巴经营模式要求领导者必须具有足够的精神号召力，而非简单的授权。领导者必须是强有力而且富有集体精神。它对领导者的要求其实是比传统的经营模式高。阿米巴企业的领导者，需要根据每个阿米巴的财务报表将所有小巴拧成一股绳。同时，由于各个阿米巴是单独进行会计核算，这就要求领导者协调好各个阿米巴之间的关系，否则往往会出现资源抢占的情况。
其次，很多传自日本的经营模式都有其民族的特性在其中，这些经营模式生根于日本的文化中。日本阶级意识分明，工作是极其刻苦的。而中国人善于变通，很难死板的执行一系列严苛的规定。阿米巴这种经营模式，要求员工对企业具有强烈的奉献精神，而在中国，这种精神很难再起到激励作用，很容易演变成各个阿米巴之间的竞争和资源抢占。
最后，说一下阿米巴经营模式的优点。阿米巴经营模式的强大之处分部处理和会计核算的有机结合。不看财务报表就无法正确的了解企业的经营状况，不将整个企业切割成单个的阿米巴就无法知道改善利润的具体点在何处。其实阿米巴的核心在于为在经营的各个环节利润最大化而进行持续不断的改善，而这种改善是全员参与的而非领导者单独的决策。
所以阿米巴经营模式在中国推行，未必非得按照日本的模式。我们只要遵照一点，就是如何动员全体员工在生产经营的各个环节不断的优化以追求利润的最大化即可。不划分单位分开核算，就不能利益与各环节参与者相关，不能利益相关就难以做到持续的改善。曾国藩治军之道中，某一组织领导死亡，其下属解散，而湘军的待遇丰厚，而且采用下级由上一级招募的原则，所以下属和领导形成了紧密的利益相关，和稻盛和夫此举有异曲同工之妙。
所以其实最简单的做法，稻盛和夫已经说的很明白了：销售最大化、支出最小化！其他种种都是围绕此种思想衍生出的手段罢了。
