每当小梅批评下属的时候，最爱说的一句话就是“对事不对人”，他经常对下属的犯错直言不讳，比如报告时说错了数据，或者文字中出现了错别字，她都会用非常刻薄与挑剔的话语来对待下属，时间长了，大家都躲着他，工作中一些小事情，宁愿事事找她决策，也不愿听到她不留情面的批评指责，导致她常常要承担许多原来不属于她的工作，尽管她给员工加了很多工资，下属们还是一个个离开了她，让她苦恼不已。
心理学家艾利斯曾经提出过ABC理论，即A是诱发✳事件，例如你走在路上，有人向你乞讨，B既是人在遇到事件时产生的想法或者是评价，面对乞讨者，你可能想这个人好可怜呀，我要不要给他一点钱呢？在你的心里可能也会想，这个人肯定是骗子，想不劳而获，那么C就是行为。结果最后你可能会给这个乞丐钱，也可能不理他，在这里我们会很明显的看出来，真正对行为起作用的是B，就是信念，这也说明了为什么面对同一件事，不同人会有不同的行为，因为他们的信念不同，想法和评价不同，导致了最后不同的结果。
一个人一旦所信奉的信念是错误的，不合情理的，也就会导致他错误的行为，形成一个不好的模式，进而恶性循环，让自己总是卷入相同的困境中。
小梅从小生长在一个重男轻女的家庭中，父母的轻视，造成了她成长路上，非常喜欢通过别人的称赞和评价来获得自我价值感，她认为一件事只要办成了，就是个成功的人，如果失败了，她就是一个失败者。所以在管理下属时，她不在乎你是一个有血有肉的，也会犯错的人，只在乎你有没有如同机械一般，像她那样成功，把工作完成的完美出色。
今日读完《圈层突破》这本书，我懂得了人的改变分为第一序改变和第二序改变。第一序改变是指那些不管你怎么努力都可能变化不大的改变，第二序改变是指很轻松的，一切都可以发生天翻地覆的变化。
像小梅，从小到大都在学习技能，学怎么做事，却忽略了一门很重要的功课，跟人打交道的共情能力。
那么，如何才能从第一序进入第二改变呢？
首先，要找到你目前人生困境的那个前提假设，然后换一种假设，可能困住你的问题就会迎刃而解了。
小梅每次批评完下属，总爱补充一句：我是“对事不对人”的，我对大家一视同仁，无论谁犯了错，我都一样要批评他，好像她这样一说，下属都会原谅她似的。
这里有一个思维上的假设：“对事不对人”，批评下属犯错真的要”对事不对人”吗？为什么她的下属还要躲着她，纷纷离开她呢？
其实，像小梅这种，经常把”对事不对人”这句话挂在嘴边的人，说白了，也不过是目中无人罢了，因为对事情的过分关注，会使她很喜欢用，你是否能做好这件事情，来判断你这个人是否有价值，她很少关注你做好了什么，更愿意看到你没做好什么，犯了什么错，以此来确定她们“对事不对人”信念的正确性。
如果小梅在管理下属时，学会看见人，从“对事不对人”的错误理念中跳出来，建立一个新的理念，这样就能够从第一序改变，进入到了第二序的改变。
当她学会接纳和理解下属的立场，她和下属同样都是为了把工作完成好，但有些下属可能是第一次接触这个项目，难免紧张，所以才在报告时不小心说错了数据，如果她接纳了这一点，学会站在对方的立场思考问题的话，和下属的关系也不会变得越来越紧张了。
其实，在很多人的过往人生中，很多不顺，往往是由于原来的信念系统决定的，而很多人并不会觉察自己的处事行为方式有什么问题，有时还会把这些错误的人生信条当作人生的哲理一样践行。
小梅把焦点放在了做事情上，她对待下属的态度，就会捍卫“对人不对事”的理念上。
在成长过程中，我们被太多的类似“对事不对人”的观念所影响或伤害过，如果我们把焦点放在“人”上，学会去了解“人”，一切都会不同。
在我们个人成长的经历中，我们的父母，老师，社会，可能会把他们身上一些不好的理念和模式传达给我们，这些东西会固着在我们自己身上，留下很多无形的印记，如果我们不去了解自己，我们完全无力去打破这些认知的壁垒，从外在是无法实现突破的。
那些总感觉自己生活中充斥着问题的人，可能是你的行为模式出现了一定错误，导致你与身边的人与事总是磕磕碰碰，实质上也是我们的错误和陈旧的信念引导，才造成错误的行为结果，所以我们要改变这个信念系统，把重点放回到人身上，去理解我们身边的人，实现人生的圈层突破。
我们只有学会理清自我，认清自己在工作和生活中的行为模式，处事情绪，人生信念等方面的盲点，才能不断的迭代自我。
当我们能够改变内在信念，增加一些跟人相处的技能之后，改变我们的行为模式，那么一切都会变得不同。
