11—至今，曾经有一段时间京东负面新闻缠身，并且面临着竞争对手和供应商的巨大压力，但是京东在融资的道路上仍然是一路狂奔，从11年到14年5月上市前，京东融资金额累积20.26亿美元。

价格战、资金链问题、上市、组织结构升级......这段时间的京东可以说是在压力下快速扩张的阶段。

11-12年，大家电价格战

大家电是最能体现京东成长速度的，11年大家电开始发力，进行物流体系的全面扩张。京东大家电销售额的增长，是对苏宁、国美领域的侵袭。

12年8.15，刘强东的一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博，挑起了三家之间的价格战，这场闪电般的突袭，后来变成线上线下零售商对京东的群殴。最终这场备受瞩目的价格战草草收场，因为各方都没有意愿将这场遭遇战打成持久战。

这场价格战，京东付出了相当大的代价，有些品类在博弈中，与厂商关系恶化厉害，厂商认为京东是搅局者，对京东缩减供货量，没了库存，厂商又不供货，负面新闻就出来了。

于是京东又开始新一轮跟厂商的沟通，京东高管闫小兵认为改善厂商关系的关键是“你要让厂商知道和你合作的价值，如果能满足他的需求——挣钱、突破销量等，那你对厂商就是有价值的”。很多厂商发现，跟京东合作，收款比较顺利，周转快，还可以盈利，他们开始正面拥抱京东。不过线下的矛盾出来了，因为线上线下的价格冲突太厉害了，给厂商压力的除了国美苏宁，还有来自三四线城市的经销商渠道，。矛盾加剧后，厂商和京东的合作是跑一段，停一段。

后来，厂商采取策略，把线上线下的型号分割，人为地让消费者无法比对。我给京东带读卡器的，给苏宁不带读卡器的，给国美不带操作系统的，给当当有蓝牙的。产品标准化，小细节差异化，并不影响厂商的成本，用户没办法比较，京东苏宁也没办法找厂商比较。于是这种细分型号的对策逐渐在3C产品厂商中蔓延开来。

13年，变化的一年

（一）

13年，京东公布了新的Logo，并启用了新的域名。京东去掉了“商城”二字，其定位是依靠技术提供供应链，电商平台、金融平台、物流平台以及技术平台不可割裂，将来的京东不再是纯粹的电商公司。

（二）

从13年开始，刘强东也从业务细节中抽身出来，通过组织架构将各层级的责任和权力统一起来。他原来要做一件事，先找合适的人来做，实在找不到就自己做；现在是先想找什么样的人，这些人会思考什么是对的事，如何把它做好。

（三）

如何让内部经验、知识成体系地传承下来，形成合力？刘强东起了做京东大学的念头，13年2月，京东大学高级总监马成功开始负责京东大学事宜。

京东大学分为两部分，一部分是传统培训模式，不断开班，针对管理层不同级别进行领导力、专业力培训；另一部分是学习平台，例如模仿TED模式的京东TALK。此外京东还和高校进行合作，使得一线员工在京东大学完成学业后，可以拿到大专、本科学历，本科学历员工可以拿到工程硕士学历。

（四）

13年第二季度，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。从管理学角度来看，KPI是不是好东西不好说。没有KPI时，容易乱；有KPI又会限制员工的主观能动性。只是现在京东到了不能靠个人英雄，而要靠系统、靠体制的阶段，世界上没有完美的管理文化，只有应运而生的管理文化。

（五）

13年10月，京东金融集团成立，14年7月推出众筹。京东做金融的优势在于供应链：供应商、物流、营销、售后、用户......这是其他公司所达不到的。

14年，上市+战略调整

（一）

由于在12年为IPO做过一些准备，所以文件有较好的基础，京东团队在两个多月时间里完成了上市申请的各项准备工作，于14年大年三十晚上向美国证券交易委员会提交了首次申报，并在14年5月完成上市。

（二）

14年3月，京东与腾讯建立战略合作伙伴关系：京东收购腾讯的QQ网购和拍拍网，以及少数易迅网股权，腾讯向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口并获得15%的京东股份。

（三）

14年4月，京东集团对架构进行拆分，下面设立两个子集团、一个子公司和一个事业部：京东商城集团、京东金融集团、拍拍网和海外事业部。

（四）

一线城市市场日趋饱和，2014年，京东启动渠道下沉战略。刘强东要求物流体系能够在14年覆盖到1800个区县。

第一步是供应链下沉，京东聘请第三方数据公司做三到五级行政区域的公司品牌占有率，标准品品牌集中度高，但食品饮料等非标准品，区域选择偏好不一样，京东必须针对不同区域的品牌偏好，做好供应链管理。

渠道下沉的最后工作才是营销，只有商品库存和物流等到位，才能在营销的情况下取得较高的流量转化率。

（五）

生鲜电商是电商需要攻克的最后一个堡垒，生鲜毛利率高，市场前景广阔，但目前的生鲜电商还在培育阶段，没有哪家公司是赚钱的，都在摸着石头过河，没有一套完善的操作模式。

生鲜能不能做取决于有没有冷链运输能力，因为冷链投入产出升本相当高：1，冷链设备价格高；2，配送效率比普通货物低；3，时效性强，损耗大；四，如果客户拒收，逆向物流比较麻烦。

京东14年确定做冷链，到目前为止仍然是在摸索中前进。

15年：发力O2O

15年3月，京东上线O2O产品——“京东到家”，向用户提供3公里内生鲜及超市产品的配送，及鲜花、外卖送餐等各类生活服务项目，基于移动端定位实现2小时内快速送达，并正式成立O2O业务独立全资子公司。

京东之前卖的货都是自己库房的货，但是从大的层面来讲，任何一个社会更多的货是散落在大街小巷的各个商店里面的，这就是“京东到家”的机会，它把大街小巷的所有商店想象成仓库，和他们合作卖东西。这是一种商业模式上的创新。

未完待续，下一盘“谈谈京东的管理制度和企业文化”