今天上午办公室同事在讲今年的培训落实的事情，年初计划的时候计划的是3-4月份搞，但是目前的现实情况是，上半年时间紧施工任务重，在这个当口把大家薅过来培训影响生产，不现实，于是改到下半年。
但是问题又来了，下半年搞，培训对于全年工作的提点作用又弱了许多，结论是应该2月份一过完年就搞，可是2月已过，无奈。
由此引申到，培训对提高工作水平的作用到底有多大？几个同事一致认为，每年靠搞一次集中培训来提高，收效微乎其微，所以从负责的主任到办事的同事，对此已丧失积极性，几近是为了完成任务而培训了。
我突然想到我刚上岗的时候，对会议筹备一无所知，上赶着单位里要开个全国年会，没办法赶鸭子上架，从小白开始先理论自学、请教前辈、争取支持、谋划任务过程细节，然后就是全程实践。结果一场会下来效果杠杠的，最重要的是，会议结束后，我们一群小白居然成了熟练工。我们都没有参加过任何相关专门的集中培训。
看来使用就是最好的培训，理论再多，不去实践一下都白搭。
于是我提出了我这个不成熟的想法，要是每个月从一个分公司抽来一位骨干参与我们的工作，由我们的专职同事带着他遇事做事，当即提点修正，会不会比一年一次的集中培训更有效呢？
说到这里，两个同事即刻表示了严重同意，其中一个表示，她从前也想到过类似的一个法子，就是她下工地新闻采访时候就带着该分公司的同志，全程指导他写新闻稿，但是实现起来几乎没可能。
我想想也是的，人和组织都是有惯性的，质量越大惯性越大，要完成一个想法，哪怕是看似很简单的改变，得方方面面的关系都要理顺才行。我都能想到的，肯定也会有人想到，至于为什么没做到，自然也是有原因的。知易行难就是如此。
容我想想如何才能改变呢？如果改变了，对组织和个人都会有哪些利弊得失呢？如果从长远看果然是利远大于弊，那么眼前如何把哪些弊降于最低水平（这等于是在做降低阻力的工作）呢？
哎，我这是不是又在操闲心啊？如果这个思考问题的思路是对的，那么先思考和实践一下如何把自己的本职再精进一些嗯。
