本书讲了什么

在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法。

作者什么来头

Laszlo Bock，波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为最佳雇主。

第一章 成为一名创始人

在工作中竭尽所能的工人是最难得的，如果得不到应有的认可，就不能寄希望于他们毫无保留地奉献……如果一个人感觉日间的工作不仅保证了他的基本需求，而且为他提供了些许慰藉，使他们能够为儿女创造一些机会，为妻子的生活增添一份愉悦，那么他就会认为这是一份体面的工作，就会放下所有包袱，尽力工作。无法从日间工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。——1922，亨利·福特

你就是创始人

创始人不但应该关心团队的产出，还应该关心团队的文化和氛围。站在创始人的角度看待自已。或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。

作为领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响，为社会的向善贡献了力量。

不管是学生还是高管，想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进取，首先就要为这个环境负起责任。不管在你的工作描述中有没有这个责任，甚至不管你是否获许这样做，这个事实都不会改变。伟大的创始人会创造出空间，供其他创始人与自己携手同行。

谷歌工作法则：成为一名创始人

把自己看成是一名创始人；

像创始人一样行动。

第二章 文化可以把战略当早餐一样吃掉

一项有意义的使命

谷歌的使命是我们公司文化的第一块基石。我们的使命是：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。

IBM：我们致力于引领行业最先进的电脑系统、软件、存储系统和微电子等信息科技的发明、发展和制造。我们以自身的专业级解决方案和服务，将上述先进科技转化为客户价值。

麦当劳：麦当劳的品牌使命是要成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。我们致力于持续提高运作水平，提升客户体验。

宝洁：我们将提供超高品质和价值的品牌产品与服务，提升当前和未来数代人的生活品质。消费者将会回报我们行业领先的销售额、利润和价值创造。

谷歌的使命与众不同，没有言及利润或市场，没有言及股东或用户。没有言及为何选此作为公司使命，也未曾言及如何实现这些目标。相反，谷歌的使命整合全球信息，使人人都能访问并从中受益是一件不言自明的好事。这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标而是一种道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机，或是追求独立，或是追求平等权利。

地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标。最好能让员工清晰的看到自己的工作与公司目标的关联性。我们都希望自己的工作有意义。没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用。

如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息

透明是谷歌文化的第二块基石。默认开放（default to open），应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。限制信息传播皆为有意而为，最好有充足的理由再这样做。在开源领域，隐藏信息是有悖于主流文化的。谷歌就是这么做的，新聘用的软件工程师在上班第一天就可以使用公司几乎所有的代码。

开放性如此之高的好处在于公司中的所有人都了解公司的状况。大型组织内经常会产生不同团队因不知情而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享能使每一个人都了解不同团队的目标差异，避免内部竞争。

公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力。更多地把当前发生事情(以及情况如何和发生的原因)的来龙去脉讲给他们听，这样可以使他们更高效地完成工作，做出在自上而下管理模式下难以想象的贡献。

我们所有人都想要掌控自身的命运

发声的权利是谷歌文化的第三块基石。发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。你需要决定是否相信员工，欢迎他们发表意见。

经受考验的时候，文化最为重要

这三种公司文化基石—使命、透明和发声的权利—是我们讨论谷歌在中国运营时优先考虑的。谷歌在中国不断的受到各种各样的限制，我们就如何做才是正确的展开了激烈的讨论。因为在中国受到诸多限制有悖于谷歌的价值观，我们停止了在中国的业务。但我们不想放弃中国的用户，我们会推荐他们访问我们在香港设立的主页。这让我们既忠实于谷歌的文化，又不放弃中国市场。

如果你给人以自由。他们将还你以惊喜

谷歌领导层所做的决定不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司价值观。我们屡次依靠谷歌文化的三大基石—使命、透明和发声的权利—稳住态势，解决困难和分歧，我们围绕着三大基石进行争论，并最终归结出清晰的战略:我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。

谷歌工作法则:打造了不起的文化

将工作看作是一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。

给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。

第三章 只聘用比你更优秀的人

在谷歌，我们将人力资金投入前置。这就意味着我们在人力上投入的大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了。我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有公司平均水平的两倍。如果我们前期选人的时候能做到更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力就会减少。聘用水平超过90%应聘者的员工，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且很可能他们的表现会低于平均水平而不是高于平均水平。

要慢工招人才。应聘者中只有10%(最多!)会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者。因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位，享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。

谷歌工作法则:关于招聘

资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。

慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。

第四章 搜寻最优人才

一切真的开始于创始人

如果你创立了一家公司或组织了一个团队，你会明确地知道白己希望聘用怎样一名新员工:像你一样充满动力、聪明、充满激情。你最初招聘的几名员工能够达到这样的标准。但是他们主持招聘时很难保持你的标准，因为他们无法准确地理解你希望招募怎样的人。因此招募的每一批新员工都要比前一批稍差。

成立初期:龟速招募惊世人才

为我们宁愿丢失两个了不起的员工也要避免聘用一名表现糟糕的员工。表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来毒性反应，需要持续投入管理时间对其进行训导或劝退。谷歌发展非常迅猛，处于利害枚关的时期，无力承担此种风险。

大海捞针:从70亿人中找到最好的应聘者

依谷歌的经验，招聘网站可以带来很多很多的工作申请者，但最后真正能够招聘到的人寥寥无几。我们假定谷歌在今天已经广为人知，动机相对强烈的应聘者会按照要求表现出一点积极主动性来，登录谷歌招贤纳士网页直接申请职位;动机相对较弱的应聘者会通过招聘网站向很多家公司申请很多种工作。我们通过招聘网站成功聘用的员工比例太低。

建立招聘机器的第一步就是将所有的员工都变成招聘人员，推荐应聘者。第二步就是请人际

网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工。其中某些人可能会成为全职招聘人员。最后，要愿意尝试。我们认识到招聘网站不可行，因为我们尝试过。有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们的整个团队更合情合理。

谷歌工作法则:搜寻非凡的应聘者

要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人。

使招聘成为每个人的工作。

不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意

第五章 不要相信你的直觉

根据与面试者相处头10秒钟的预测使我们在整个面试过程中都在试图证明我们对某个人的印象，而不是真正地去评估他们。心理学家将这种现象称作证实偏见，倾向于寻找、解释或优先考虑那些能够支持我们观点或假设的信息。我们根据非常简短的交流，潜意识中匆匆地做出了判断，这种判断受到我们内在偏见和信念的巨大影响。换言之，多数的面试都是在浪费时间，因为99.4%的时间都用在证实面试官最初10秒钟的印象，不论印象好坏。

面试该问哪些问题?

一般认知能力。一点都不奇怪的是，我们想要聘用聪明人，有学习能力，可以适应新的环境。要记住一般认知能力是在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们GPA和SAT成绩。

领导力。同样不足为奇，对吧?每一家公司都想要领导者。我们非常不喜欢唯我独尊的领导者:言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成就的过程。

似谷歌人一般的Googleyness。我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人。包括一些特性，比如喜欢一享受欢乐，谦逊，尽责心很强(我们想要的是主人翁，而不是雇员)等。

职务相关的知识。至今为止我们在筛选应聘者的过程中关注最少的一种特性是应聘者是否真正了解自己将要承担的工作。依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工作的人，在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会。相反，以我们的经验看来，有好奇心、有一诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案，而且创造出一种全新解决方案的可能性也高很多。

永远不要在质量上将就

如何招聘最优秀的人才

设定高质量标准。进行招聘之前，确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就。永远不要。

寻找你自己的应聘者。领英、Google十、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。

客观地评估应聘者。请下级和同事参与到面试中，确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力。

给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才。

谷歌工作法则：筛选新雇员

设定高质量标准。

寻找自己的应聘者。

客观评估应聘者。

给应聘者一个加入的理由。

第六章 打造最幸福的公司

消除地位象征

头衔、福利津贴、特权。如果你想要建立没有等级划分的环境，就需要时刻把公司的价值观

放在醒门的位置。否则，人的本性就会不可避免地显露出来。

让员工塑造自己的工作和公司

我们的工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联(即便有这种限制，在谷歌仍然有非常广泛的领域可以探索)。技术部门之外，我们并没有正式开展20%时间项目，但谷歌人还是经常能够挤出时间来做一些编外项目。

高期待收获高收益

领导者所犯的错误在于他们管得太多人们进行经理插手型管理以缓和对组织表现的焦虑：随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些—从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做使喜欢插手下属工作的经理产生掌控(或有效)的错觉。出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任—喜欢插手下属工作的经理不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任，即便同事说自己可以。

决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。上报的问题应该是那些“在同样的数据和信息下”，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。你们不需要有谷歌的规模或分析能力也能释放员工的创造力。作为一名领导者，放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号:你关心团队所说的话。

谷歌工作法则:授权于员工

消除地位象征。

依靠数据而不是根据经理的想法做决定。

探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司。

高期待。

第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理

传统的绩效管理方式关注过程而不关注目的，这很糟糕。考评是工具，是一种简化手段，可以在给的薪酬及升职时提供参考依据，同工不同酬是不被接受的，但有了考评，这些大家就不用再去担心，让员工可以把更多的注意力集中在工作上。

设定目标

谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点。OKRs ( Objectives and Key

Results，目标和主要结果)。目标必须具体、可度量、可检验;如果你达成所有结果，就能完成目标。比如，如果目标是将搜索质量提升x%，相应的关键结果是更好的搜索相关性(结果对用户而言多有用)和等待时间(多快找到搜索结果)。既要有质量标准，也要有效率标准，这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题，忽略另外一个问题。用上三分钟的时间才给你找到完美的结果是不够的。我们既要求相关性强，又要求迅速。我们刻意设定了非常有野心的目标，知道不可能每次都实现这些目标。如果你完成了所有的目标，就说明设定的目标不够激进。

谷歌工作法则:绩效管理

正确地设定目标。

友集同事的反馈意见。

通过校准流程确定考评结果。

奖励分配谈话与员工发展谈话分开。

第八章 管理团队的两端――最优人才和最差员工

管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工。并非大批平水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。多数组织都低估了最优秀的员工。

助力有难处的员工

在谷歌.我们定期找出表现最差的5%左右的员工。这些员工在我们绩效分布的底端。要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找出要解雇的人:我们要找出需要帮助的人。我们会告诉他们自己所处的位置，并让他们知道他们会得到帮助/*培训、转岗、解雇*/

将最优秀的人放到显微镜下观察

精确理解在你们所处特定环境下最优秀员上能够成功的原因。如果你仅对优秀的员工进行研究，你总结出来的他们成功的关键行为或许是在所有人中都普遍存在的行为。你的总结看似合理。但是很可能表现最差的员工也有同样的行为，如果你不另对表现最差的员工进行观察，就不可能了解真相。如果不同时对其他群体也进行研究，你就很容易错误地断定某些行为是通向成功的原因……科学术语将其称作‘因变量抽样’。

调查显示高分经理具备八种低分经理所不具备的共性:

做一名好的导师。

给团队授权，不随便插手下属工作。

表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。

高效/结果导向型。

善于沟通—聆听和分享信息。

在职业发展方面助力团队。

对团队有清晰的愿景和战略。

具备重要的技术技能，可为团队提供建议/*重要程度最低*/

管理公司的两端

让处于绩效分布底端的人了解真相，但是不要将绩效与薪酬或职业成果直接挂钩，尽可能用一种积极的方式警示并激励他们。数百名经理需要面对自己并非好经理的现实。向上反馈调杳用真实的数据(“我的团队告诉我说，我可以成为一名更好的经理”)替代了直觉(“我知道自己是一名好经理”)。

谷歌工作法则:管理团队的两端—最优员工和最差员工

助力有难处的员工。

将最优秀的人放在显微镜下观察。

利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习。

与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题，身先示范。

第九章 打造学习型组织

学得精才能学得好

传统观点认为，要成为某一方面的专家需要一万小时的练习。佛罗里达州立大学心理学教授埃里克森则发现重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。他找到证据证明，在某一领域精熟的人，不管是小提琴家、外科医生、运动员还是拼字比赛冠军，学习的方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，比如连续数小时在雨中练习同一种击球动作，不断重复。每一次，他们都会观察效果，做微小的几乎难以觉察的调整，逐步改进。埃里克森将这种方式称作刻意练习:有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验/*这本书还没看*/

谷歌工作法则:打造学习型组织

进行刻意练习:将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。

请最优秀的员工教学。

只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入。

第十章 不公平薪酬

你最优秀的员工比你想象中更为优秀，值得你支付更高的薪酬

多数公司都在误导之下探索“公平”，建立起的薪酬体系迫使表现最优和潜力最大的员工辞职。所谓的薪酬最佳实践法以搜集每一项工作的市场数据为起点，而后设定控制界限，确定员工的个人薪酬可偏离市场薪酬和其他员工薪酬的范围。通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动20% ,最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30%的薪水。平均水平的员工或许每年能加薪2%~3%，特别优秀的员工能够加薪5%~I0%，具体幅度根据公司的不同有所差异。这样做带来了不良的后果，假如你是非常优秀的员工，将会得到几次大幅加薪，之后加薪的速度会越来越慢，直到最后你接近容许的薪酬范围上限，加薪也会随之停止。

问题在于一个人的贡献很有可能比她所得的薪酬提升更快。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。因此，个人薪酬应该有巨大的差异。要有效施行这种极端奖励政策，你需要具备两种能力。第一是非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色而带来的(这需要有互补意识，了解哪些变化是由于环境因素造成的:是市场环境有幸变好?有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应?这番成就的效果是短期的还是长期的?)。对影响力做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。另外一种能力是公司中有能够充分理解奖励体系的经理，他们可以向体系的受众或其他听闻该体系之后前来问询的人解释，为什么奖励可以如此之高，以及员工如何能够得到类似的奖励。

谷歌工作法则:不公平薪酬

控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布。

以成就为荣，不以报酬为荣。

创造易于传播爱的环境。

精心筹划却遭受失败的要奖励。

第十一章 世上最好的东西是免费的

我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣服务。我们很细致地考虑这些福利叶公司的长远益处。随着时间推移，我们不会削减这些福利，而会有所增加;我们认为在可以节省员工大量时间、改善他们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。

谷歌工作法则:效率、社区意识和创新精神

使员工的生活容易一些。

想办法说可以。

生命中的不幸罕有发生····，一旦员工遭遇不幸，要伸出援手。

第十二章 助推

谷歌工作法则:助推走向健康、富有和快乐。

区分“实是”和“应是”的不同。

进行许多小的实验。

助推，不要硬推。

第十三章谷歌的

谷歌工作法则:搞砸的时候。

承认错误。坦诚面对错误。

吸取各个方面的意见。

不管什么坏掉了，修好。

找出错误中的寓意，加以传播。

第十四章 从明天起你可以做些什么

赋予工作意义。将工作的意义作为吸引和激励员工的方法。

相信员工。要对员工保持透明和真诚，给他们话语权，决定如何行事。

只聘用比你更优秀的人。能够证明你的招聘工作做得很好的是新聘用的员工中十有八九都比你更优秀。

不要将职业发展与管理绩效混为一谈。进行发展谈话，问员工：我能做什么帮助你更成功？绩效考评，要求经理们坐在一起组成团队，共同校准考评结果，确保公正。

关注团队的两端—最优员工和最差员工。发现明星员工成功弄的原因，发现员工表现糟糕的原因。

既要节俭又要慷慨。省下钱来，在员工最需要的时候，在他们遇到灾难或大喜之时使用。

不公平薪酬。你们的团队中90%甚至更高的价值都是由顶尖的10%的人创造的。一定要让他们感觉到这些。

助推。工作场所的空间布置要鼓励你所期望的行为:如果你需要员工协作，但却受困于工位是小隔间，那么就推倒隔断。

管理日益提升的期望。

享受!然后回到第1条，再来一遍。

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