第一部分如何定义人才策略

问题：好的人才策略是什么？

人才策略是围绕着战略目标的实现进行构建的。

在组织战略执行的过程中，人才管理策略扮演着很重要的作用。人才是驱动战略实现的重要源泉。人才策略管理，以战略为先，就意味着不同职位对战略执行的贡献是差异化的。因此差异化是成功的人才管理策略的特征之一。它意味着资源投向哪里，哪些职位是重点，谁将对人才管理的成功负责，如何评估人才策略的成效。这就意味着制定和执行人才策略，不仅是人力资源决策，更是一种经营决策。

01构建人才策略，HR是孤军奋战还是并肩作战？

当我们提到HR转型时，把指的不仅仅是HR职能要扮演的新角色，而是要以更加广阔的视角来看待人力资源管理。HR转型，只意味着一件事，HR要与直线经理全力协作，共同制定和执行人才策略，以促进组织战略的实施。因此，HR转型转的是思维模式的转变，可能换一种角度，就会对传统的人力资源管理产生新的驱动。那些远远没有发挥出价值的招聘、培训、绩效、薪酬等活动将会基于正确的工作重点，而变得有意义。

02构建人才策略，是人才争夺战还是人才经营战？

与其说人力资源是企业竞争优势的来源，不如说，企业管理人才的能力更重要。这不是一场人才争夺战，而是一场人才经营战。人才争夺，其实是在同对标企业进行同质化的竞争。市场上人才的供给相对是固定的，随着越来越多的企业追逐优秀人才这一竞争优势，人才争夺的竞争也会加剧，激烈的人才竞争导致薪酬水平不断提高，以致能支付人才争夺的企业发现自已进入了一个死胡同。更致命的是，这种基于人才争夺逻辑的战略，违背了战略的基本原则，因为它很容易被模仿。而要想赢得竞争优势、取得战略成功，你就得为客户提供一些与众不同的东西。仅仅通过模仿和复制，无法成就伟大的企业。

03 构建人才策略，是同质化竞争还是差异化竞争？

因此，一直抱着与行业进行对标的思维，这只是一种同质化的竞争。差异化的竞争是建立独物的竞争优势，人才资源作为战略执行最重要的资源，如果被当作无差异化的资源来管理，这是否明智呢？如何诊断人才管理差异化程度呢？

问题：你的企业有人才策略吗？

诊断工具：

1．没有清晰的人才策略

2．没有人能够说清楚人才策略对战略达成的贡献

3．人才管理实践与战略缺乏关系

4．HR不清楚如何成为战略伙伴

5．人才管理工作的价值是通过与外部最佳实践比较来评价的

第二部分如何诊断并制定人才策略？

01如何制定人才差异化策略？—以战略为先，而不是人才为先

新的领导力发展计划，注重人力资源实践的投资回报，成为最佳雇主----看上去很美，但是与战略有没有关系呢？这些做法与战略往往没有很大的关系。但是，事实上是，取得竞争优势需要正确的人才策略，但这并不是简单的强调以人为本正确的逻辑是，以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。战略的本质就是差异化，创造出独一无二的活动，以此来满足客户价值主张人才管理策略则是其核心。

02如何判断人才差异化管理——人才差异化管理四阶段模型

★一刀切

人才管理策略与外部最佳实践相一致，而不是与组织的经营战略相结合

核心是最佳实践导向的人才策略，策略的含义是，对不同的组织而言，人才对战略的成功的贡献是大同小异的。因此改善人才管理绩效的最佳方式就是了解本行业的最佳实践，并迅速仿效。采取最佳实践的企业往往具有先发优势，首先获得竞争优势并保持相当长的时间。这种高绩效的系统，会与其他企业形成差异化。但是，由于与最佳实践形成了同质化的模仿，因此，在人才实践中，几乎没有差异化的成分，随着越来越多的公司采取最佳实践的做法，保持持续竞争优势的基础将不存在。

结论：仅仅通过模仿和复制，无法成就伟大的企业。

★简单契合

如何实现人才差异化的策略？需要将经营战略中的差异化特征作为起点，来设计相应的人才策略。简单契合指的是一般性的经营战略和一般性的人才策略相结合。体现了两者的初步结合。应该说，每一个经营战略，都应该有特定的人才策略与之相匹配。

美国学者特里西提出三种战略选择，卓越运营、产品领先、亲近顾客。为了与这三种战略类型结合，企业会提出不同的员工战略去适应企业战略实现的需求，这是人才差异化策略的开始，但这只是浅层次的做法。显然员工的思维和能力等特征与战略相关，但是如果要变成人才竞争优势的来源，这个层次的差异化作用有限，特别是对于那些采取同样的经营战略的企业来说，这又是一刀切的作法。

因此，人才策略的贡献大小，取决于它和战略执行环节的关键活动的契合程度。第二阶段只是提供了人才策略与战略之间简单广泛的结合。

★基于战略能力的差异化

传统的HR活动，例如招聘、培训、绩效、领导 发展等，很少能对公司的业绩产生直接的影响，所以得不到企业决策层的重视。为什么？因为人才策略与战略成功之间的距离太远了。第三阶段，基于战略能力来定义人才策略。拉近了人才策略与战略实现的关系，将促进战略实现作为核心。

什么是战略能力？战略能力是战略实现价值链上的关键点，它是影响战略执行成败的关键所在。战略能力通常把人和系统结合起来，大型制药公司的研发流程，尤其是开发具有商业价值的产品的能力，就是一种战略能力。对于人才策略来说，就是要找出战略执行过程中的关键环节，进行投资和管理，以期获得最大回报。战略能力为呈现人才策略提供了清晰的逻辑。

企业实践案例：

在员工管理中关注少数人才，很正常，问题是应该关注哪些人才？很多企业确定的关键职位和人才与组织的战略实现无关。这是错误的差异化。AA公司就是，CFO是个相当独断的人，提出财务职能的战略重要性。认为财务部门十分重要，不仅要高于市场薪酬水平起菏，同时也要有大量的培训发展机会，以建立充沛的人才梯队。但是经过对AA公司的战略分析，最重要的组织能力之一是新产品导入流程，而不是公司财务。因此，一旦对哪些业务流程是战略能力有了更好的理解，公司就能清晰地看到实施恰当的人才差异化策略的基础。AA公司在财务上的投资本应放在那些更重要的业务活动上，由于没有这样做，导致产品导入流程问题重重，无法满足客户的价值主张。

★第四阶段性基于战略性职位的差异化

人才差异化策略就是对那些具有战略价值的员工，进行倾斜性投资。只是投资的对象不是人，而是组织的战略职位。所以，在第四阶段，如果是AA公司要找到在新产品导流程中的战略性职位。与第三阶段相比，差异化更加深入，深入到职位层面。第三阶段是在战略能力和非战略能力之间进行差异化策略，而在第四阶段，则是从流程到职位，在职位这一层次上实现差异化。因此，差异化的不是能力，是影响战略能力的重要职位。

03制定人才策略的要点

1战略性职位是企业的资产；

2职位是人才策略和战略的交叉点，在这一交叉点上，人才被转化成战略能力

3通过聚焦战略职位，人才策略与战略建立了清晰明了的关系

4当战略性职位被识别后，传统的人才管理实践马上就有了一个清晰的重点，不需要任何新的能力，只需要一个新的视角。

结论：这种方法是将战略放在第一位，而不是人才。人才只是驱动战略实现，所输出的价值。

第三部分如何构建差异化的人才管理体系

一、 从人才管理理念到人才管理体系

01构建人才管理体系要表达清晰的人才管理理念。

要让员工清晰地认识到经营战略、战略重点、绩效管理、个人绩效重点、个人绩效后果，公司期望的员工产出。

经营战略：公司将怎样发展业务？如何赢得客户？竞争优势在什么地方？什么样的战略能力能够实现竞争优势？什么战略能力是必需的？

战略重点：哪些能力和职位是赢得客户与创造财富最基本的，不可或缺的？其中有什么阻力？对此应该做什么？能够衡量战略成长和成功的指标是什么？

个人绩效重点：公司对我的期望是什么？我必须做到什么程度才行？我具备了哪些应该有的胜任力？我的哪些工作会赢得客户？

个人绩效后果：如果我完成出色会得到什么？没有达到会得到什么？这个会影响公司的绩效吗？

公司期望员工的产出：如果我们有效地执行战略，我们有可能得到什么？

问题：如何区别差异化与非差异化的人才体系？

工具：非差异化人才管理体系

差异化的人才管理体系重在四点：

1．关注公平而不是平等

2．使战略性人才更敬业

3．雇用理想的雇员而不是做理想的雇主

4．让绩效奖金与员工贡献更匹配

02  设计差异化的人才管理体系的原则

什么是人才管理体系：企业中的HR管理政策与实践的集合称为人才管理体系

设计五大关键要素：哲学观，类似于使命或愿景。政策：管理规则。项目：解决某个问题百制订的具体的行动方案。实践：是项目中的具体活动。流程：HR实践中包含的各种具体要素、活动、以及事务处理的组织规则。

如何实施？

重点是要找出人才管理理念的核心要素，分辨出哪些要素需要对所有的员工一视同仁，哪些要素必须根据战略能力和战略性职位进行差异化设计。在HR职能职能范围内，有一些事务是对谁都一样，但是对于战略成功需要的那些特定的HR政策和实践，对战略性职位就必须有显著的差异。

03 人才策略设计核心：

以战略能力为起点。设计战略时，需要对关键因素和非关键因素进行区分。

二、如何构建差异化的人才管理体系

第一步：如何澄清企业的战略

企业战略通常分成卓越运营、产品领先、亲近顾客等具有代表性的类别。不同的战略对战略能力的要求是不同的，不同的战略能力包含的职位是不同的，因此差异化的人才管理策略应运而生。人力资源管理者首先要理解公司的战略，进而才能够明晰战略需要具备的核心能力。

第二步：如何有效辨别战略能力

确定哪些人才做出了战略性的贡献。所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。如何区分？需要从战略能力入手，自上而下地分析。战略能力指影响战略执行的关键业务流程。那些决定关键活动成败的人才，就是关键人才。迈克尔波特指出，与关注成本领先、差异化、聚焦等一般性战略相比，对战略性活动的关注能够为战略性思考带来更高层次上的独特性。竞争战略指精心选择一系列不同的活动，以创造独特的价值组合。人才策略应当与战略能力对人才的需求直接相关。并且因为战略能力是差异化的，人才策略也是差异化的。战略能力是确定人才管理的战略重点的基础。

问题：战略能力如何实现企业的战略目标？

要求首先画出战略地图，描绘出从组织内部流程到客户价值主张再到财务绩效的因果逻辑，最后会画出人才地图。其路径主要分为三步：

1．从战略成功的最终绩效标准入手，找出背后的关键驱动因素。

2．找到组织获得底线成功的直接驱动因素；

3．聚焦到驱动市场和客户绩效达成的内部运营体系。

企业实践案例：

AA公司在评估产品开发流程时，发现这些团队的绩效存在巨大差距。而这种差距大部分原因在于团队的领导者，新产品导入经理。这是一个典型的关键职位，AA公司也发现，在公司700多名工程师中间，有20名左右的新入品导入流程的执行起到关键作用。这些职位对应于战略地图的运营层面。

针对战略地图要思考：

1．人才策略应关注的重点是什么？在AA公司重点是如何让新产品导入经理和高级工程经理创造卓越绩效。

2．为什么这些职位如此有价值？因为这些职位上的人才对我们的战略能力—新产品导入流程有重要的影响。

3．为什么产品创新如此重要？因为它是AA公司满足客户价值主张的关键所在。也是竞争优势的来源。

4．这对AA公司的其他职位意味着什么？并不说明要忽略其他职位，而是说它们得不到和A类职位同样的重点投资。

第三步：基于战略能力如何识别战略性职位？

识别战略性职位的目的是：将A级员工配置在A类职位上，为A类客户服务，最终增强企业的竞争优势，为企业创造更多的价值。

差异化的人才管理的职位价值评估要求从战略出发评价职位价值。而传统的人力资源管理则以员工自身特点和工作环境为主导来评价职位价值，从企业内部和历史角度来定义价值。而真正衡量战略性职位要从以下四人要素入手：1．战略影响力2．绩效变动性3．顶级人才影响4．顶级人才的稀缺性。重点分析以下前丙个要素。

1．战略影响力

是指对企业的一项或多项战略能力的重大影响。它们可能存在于企业的任意层级。在制药企业，新产品研发科学家属于战略性职位，但是在诺德斯德龙，战略性职位是专业顾问，即私人购物助理。当某一职位对企业的战略能力有相当大的影响力时，它就具有战略性。

所有的职位都有价值，但是不是所有的职位都有战略性。这对设计人才策略至关重要。

2．绩效变动性

指特定职位上的高水平绩效与低水平绩效之间的差异幅度。顶级销售员可能卖出一般销售人员10倍以上的产品。顶级开发人员比一般开发人员工作效率高出1000倍。绩效差距在20——50倍。绩效变动性高的职位，特点是高绩效表现的员工可能给公司带来巨大的财富，低绩效员工可能会给公司带来巨大的损失。我们要做的是提高职位上的员工的平均绩效水平，同时尽可能降低绩效变动性。

绩效变动性的差别：即职位对财富的影响，将职位分成三大类：创造财富型职位，财富中立型职位，毁灭财富型职位。

战略性职位的绩效会带来战略能力的加强，进而带来战略执行的优化，最终带来收入，因此战略性职位含有大量的创造财富的职位；财富中立型职位，这些职位很重要，但不是战略性的，很少有机会为股东创造财富。例如航空公司的客舱清洁员、仓储式折扣让的收银员等都是必要的角色，但是要对其进行战略性投资就不值得了。要求其达到职位标准即可。毁灭财富职位，可能会对股东财富造成严重破坏。例如飞行员、制药公司质量控制工程师等。对其进行投资不大可能加大投东价值，但是不投资会造成损失。

企业实践案例：

高露洁：明确界定战略能力和战略性职位，为战略能力范围内的战略性职位设计清晰的职业发展模型（素质模型和职业发展通道）对职业发展进行严格的评定，确保直线经理知道战略性职。职业发展模型很好地保证了战略性人才配置在战略性职位上，因此在职业发展上的投资得到了显著的回报。

IBM：在中东和北非的实践。由于地区市场竞争非常激烈，GOP的增长每年按6%-7%的速度进行，IT的支出方面以每年11%的速度增长。公司渴望得到技术和销售人才的概念很低，这就导致了激烈的人才争夺战和留住顶级人才的需求。

首先将客户关系经理和全球企业咨询服务经理作为战略性职位。历史上不重视，现在这个职位要在组织中获得成功必须在上面坐过。同样，咨询经理的角色在历史上都是外籍人员担任，现在重新定义了这一角色在公司内部的成长阶梯，并配置了本土员工。结果是关键职位人员受到了重视，更多重点工作集中在如何确定为他们的下一上提升做准备。低潜质的员工根本不会去申请这个岗位。

        企业最佳实践：IBM在俄罗斯。近几年业务增长了6倍。他们认为主要归功于人才发展过程中直线经理的角度转变。由于人才需求的增长速度超过了他们在获取和发展关键技能和人员方面的能力的成长速度。制定了一个快速建立当前及三年所需的技术与能力的战略计划，实施了一个当年的战术层面的计划，以解决他们正面临的招募、雇用、以及人员保留的问题。在IBM，一个领导职位从招募到充分胜任要经历三年的时间，需要不给新经理提供大量的资源，不对其职位进行重点投资，就会失败。因此构建了领导者技能模型，开发了一系列结构化的面度方法以在应聘者中识别这些技能，确定了关键职位，并且建立了战略人才清单。明确结构图，根据战略能力对工作职位进行了分类。最后企业的生产能力得到戏剧性的提高，员工的士气的提升也清晰可见。

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