>>>>导读
创意-产品-商业模式-商业计划书，这些对于创业者、风险投资人来说都再熟悉不过了，过去我创业时我也和大部分创业者一样，按照这样一个一套流程把我创业项目进行了构思和设计，如今只是感叹那时的自己真的对于做生意这件事情知之甚少。完全是按照通用版的套路，没有深入的商业推理也不懂真正的商业运作是怎么回事。所以要去做、去摸索，在经历中在碰壁中找到方法。
在我们开启新的项目时，为了能够对此项目进行全面的商业推理，我制定了设计商业计划三步曲：
【第一步】产品需求：产品存在怎样的市场机会| 创业到产品的思路梳理
1）产品是否满足消费者需求，为消费者创造什么价值？
2）此需求下的市场机会有多大？相比其它竞品我的市场机会有多大？
——此步目标：为客户创造的价值
【第二步】商业模式：商业模式的核心竞争力| 产品到商业模式的思路梳理
1）设计我的商业模式
2）根据商业模式创建我的价值链，并通过价值链验证和调整商业模式
3）分析外部环境对我的价值链的影响，进而验证和调整商业模式
——此步目标：为外部合作伙伴、为内部员工创造的价值
【第三步】盈利计划：快速且持续性盈利能力| 商业模式到盈利计划的思路梳理
内容待定
——此步目标：为股东创造的价值
之前已经写过第一步曲的文章：找到产品满足了消费者的需求，分析产品存在的市场机会。本篇主要是第二部分内容：探索商业模式的竞争力。
>>>>探索商业模式的核心竞争力
1.什么是好的商业模式
很多人都认为有一个好的商业模式，也就成功了一半。可到底什么是好的商业模式呢？一个好的商业模式一定是为了实现为客户创造最大价值，有效的整合企业内外各要素形成一个有核心竞争力的运行系统，并获得持续性的收益。这样一个整体解决方案就是一个可以称好的商业模式。
有投资人汇总了好的商业模式几个特征：
1）必须能够盈利
一个企业能够持续性发展的前提，这也是企业的经济目标
2）必须能自我保护
一个企业越是有强大的护城河（竞争壁垒），才有持续性发展的最小风险
3）不是一成不变的，必须是可调整的
一个企业抽身于市场环境，要应对的各经营要素、环境因素、变化现象太多，很多时候外界不以创业者的意志所转移，很多时候经过实践落地我们才会发现商业模式的很多内容与最初所想有出入，结合实践验证和反馈进行调整才能适应市场环境
什么是好的商业模式，我的理论是：找到自己的核心竞争力，并且在逻辑上有支撑点，在策略上有切入点，如此方可。
2. 设计商业模式
（1）商业模式画布
当前最实用又便捷的工具
9个模块内容详解
（2）盈利模式
商业模式中最重要的一项就是盈利模式，企业是如何赚钱的？以下是三种常见的盈利模式：
盈利模式如何取决于商业模式，并不是所有同样的业务关系都可以转化成相同的盈利模式，例如同样是平台式的商场只收商家的租金，不收消费者门票；而展会可以做到既收商家的展位租金，同时又收参观展览的观众门票费。当业务内容和盈利方式越匹配越具备盈利能力，举例：同样具有庞大用户量的美图秀秀，在流量变现就并不那么水道渠成的。
3. 价值链
为什么我们要用价值链分析商业模式呢？因为一个企业不只是所提供产品与消费者的关系，企业在满足消费者需求的过程中，于企业内部、企业外产业链中有更多供求关系的存在，所有供求关系现状都影响着企业为消费者创造价值这一目标的实现。
就好比，一个厨师为一位食客做一道菜，食客回报厨师付给厨师金钱或人情欠条。那如果厨师要满足1000个食客的需求，厨师就要考虑做这个事情是不是可以赚钱，对厨师而言这就是一门生意了。厨师为了做好这个生意就要买更多的食材、工具来做这个事情，甚至还要进行厨艺升级培训，所以做成这个事情不只是厨师和食客这一层的关系，还涉及到和菜市场商贩、厨具商店、培训机构等各种利益关系的产生，如果厨师买到的食材价格变高，那厨师能卖出的数量就会减少那厨师的生意就会减少，或者厨师不降价但也会赚钱少了或亏钱了。
所以我们除了关注消费者需求，也在意如何把事情做好以及如何赚钱，但除此我们还要考虑我们如何可以更赚钱、最赚钱？什么会影响我们事情做不成，会影响我们赚不赚钱、赚多少？除了消费者获得满足，厨师赚到钱，还有谁也获得了价值？由此可见，我们必须从整个产业中，以及厨师的内部运营中去分析这门生意。
那什么是价值链呢？简单说价值链就是企业运营过程中一系列关系活动的组合。包括企业外部在产业中的价值链和企业内部价值链。
通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的“断裂”。（此段引用专业术语解析）
一个企业要想具备强大的竞争力，首先对外要占据产业价值链中的高端，其次于内要有高效能的内部运营组合活动。
（1）外部价值链
举例：诺基亚、苹果、小米
通过创建价值链，我们看到了什么？诺基亚属于传统的制造业是一个薄利多销的生意；苹果在上下游的利益关系中都具有控制权；小米效仿苹果的商业模式却因无法做到替代安卓系统，也就未能获得这项庞大的利润点。
结合我们商业模式，我们需要分析在整个价值链中是否能实现我们商业模式中的价值主张？是否能实现持续性盈利？是否能够创造最大利润？
于在价值链中的位置，分析各层间的利益关系（价值关系、货币关系），在整个价值链中我们的核心竞争力在哪？竞争壁垒在哪？我们当前的商业模式是否满足这些所有的条件，如果没有那该如何满足。
（2）内部价值链
企业是一条由各项作业连接而成的价值链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产品成品并最终提供给外部顾客。（此段引用专业术语解析）
结合我们商业模式，我们需要在企业内所有的关键活动；哪些活动、作业最大程度影响着我们实现价值主张？哪些是建立核心竞争力必要的付出或创新？这些就是企业在内部进行经营管理中最应关注的部分。
4. 用价值链分析商业模式
外部价值链分析：
（1）创造最大客户价值
把整个生意放置到整个宏观市场中展开，我们是否能够联合众多参与者创造出满足消费者需求的产品或服务？同时所有参与者也获得相应的利益。
a.是否可实现价值主张？
b.创造最大客户价值，每条价值链、每层利益关系达到怎样的状态或结果？
c.创造最大客户价值，有哪些环节是被忽视的或缺失的？
（2）创造最大利润
不断创造价值并且获得最大利润，是企业能持续发展下去的关键目标。
a.利润点在哪些环节发生？最大利润在哪些环节上？
b.在所有环节上，我们是否掌握了主控权、溢价权？
内部价值链分析：
（1）创造最大客户价值
a.识别可以创造最大客户价值，企业内部的主要活动需要有哪些？
b.可以促进创造最大客户价值的活动，哪些是缺失的？
（2）创造最大利润
a.识别主要活动以及分解到具体作业后的成本投入，以及对成本的影响因素有哪些？
b.分析各活动之间的关联，是否优化一项活动的成本会降低或增加另一项活动的成本？
商业模式竞争力分析：
（1）核心竞争力
a.从外部价值链和内部价值链中，当前的核心竞争力是什么？
b.为实现创造最大价值和获取最大利润，应具备最大的核心竞争力是什么？如何获得？
（2）竞争壁垒
a.在整个价值链中，如何做到对竞争对手的进入市场的防御？
b.在整个价值链中，如何提高上下游的转移成本？
商业模式优化或重构：
根据以上价值链分析，优化或重构商业模式，使商业模式具备强大的核心竞争力。使得商业模式中所有内部、外部活动的投入和关联都具备顺应市场规律的经营逻辑，以实现为各利润链条创造价值同时获取最大利润；并且所有有计划的行动都能够有策略的实现快速抢占市场，同时完成竞争防御建立自己的护城河以获得持续性的发展。所有的这些都是基于商业模式在宏观市场的位置（核心据高点，且有支撑点和切入点）。
5. 外部宏观环境
所有企业要在整个大环境中（不仅是市场环境）求得生存和发展，必须要适应外部环境。
外部宏观环境是指对企业经营造成市场机会或威胁的主要自然力量或社会力量。包括：人口环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境、自然环境、科技环境。（此段引用专业术语解析）
（1）进行宏观环境分析，常用的方法是PEST分析法。
基于每一类型环境中每一项事宜的存在或发生，会对企业造成的机会和威胁有哪些？
（2）用宏观环境分析价值链进而影响商业模式
所有的机会和威胁，在短期内或长期内对于企业在价值链中的位置是否有影响等？价值链的变化影响商业模式发生怎样的调整变化？
以上所有内容都不是一成不变的，都应根据实施情况、实际反应、行动可行性等来进行调整优化商业模式，总之一个企业只有拥有了核心竞争力的商业模式，才具有持续性创造价值和获得收益的强大生命力。
