曾几何时，“职业经理人”被广泛寄予厚望。因为——
企业发展中的许多问题，老板们自己怎么搞也搞不定；在这种情况下，老板们便开始效仿一些大企业的做法，寄希望于聘用职业经理人来解决问题。
实践也一再证明，的确有许多职业经理人依托其所掌握的知识和技能，解决了企业经营和管理中的许多问题。为此，老板们一度普遍认为，那些来自著名企业，尤其是跨国公司的中高管，是解决民营企业经营管理问题的行家里手。
于是，越来越多的人们，包括专家学者、新闻媒体人士、政府官员近乎一致地认为，建立职业经理人制度是民营企业解决现有的管理痼疾，进而获得长期、稳健、快速发展的不二选择，甚至于灵丹妙药。
又由于职业经理人能够获得远高于一般“打工者”的荣誉、尊严、地位、金钱和机会，于是越来越多的职场人士把成为高级职业经理人作为职业人生的奋斗目标，这进一步造成了职业经理人概念的流行甚至于泛滥。
然而，有一个初看起来很是令人费解的现实：“职业经理人”这个名词在中国流行了大约十五年左右的时间（1998年至2013年），现在却变得不再那么引人关注了，至少不再像以前那样吃香了，甚至于有越来越多的企业家一谈及职业经理人就摇头……于是，建立职业经理人制度不再成为大多数企业的管理追求了，许多昔日的职业经理人也不再把成为更加优秀的职业经理人作为终生的奋斗目标了。
为什么会出现这种变化呢？我的研究显示：职业经理人概念的流行是历史的必然，职业经理人不再吃香也是历史的必然——
我的一次小小经历
记得1999年的时候，我的一位朋友在深圳开办了一次为期4天的“职业经理人特训营”，参训的学员有60多人，我应邀以半费的价格参加了这次培训。
这期训练营的学员大多来自民营企业，都是一些仰慕职业经理人、并想成为职业经理人的人。这期训练营有四位授课老师：一位据称是百事可乐香港地区的原销售总监，一位是宝洁公司的大区经理，一位据称是武汉百威啤酒的原市场总监，另一位就是我的那位朋友（他曾在联合利华的一家区域经销商的公司当过一年多的执行总经理）。那次训练营讲的都是些市场营销相关的知识，尽管现在看来很是“小儿科”，但当初可谓是市场营销的金科玉律。
参加那次训练营，让我毕生难忘是：无论在同学眼中，还是在老师眼中，我这位在国内著名上市公司担任高管的人，竟然也完全不属于“职业经理人”的范畴。
因为在当时，完全意义上的职业经理人，是那些有在跨国公司担任中高管的经历、会讲散装英语、“深谙”现代企业经营管理之道、外表和内心都超级自信的人……
大概是因为这次经历，在此后的十几年，我在写文章和著书的过程中，一直对职业经理人特别“关爱”——在探索企业经营与管理问题的解决方案时，我总会自觉不自觉地将“职业经理人制度”视为解决企业经营管理问题的备选方案。但是，在我所写的两百多篇管理类文章和出版过的四本经管类书籍中，我却又从来没有把“职业经理人制度”正式视为解决企业经营管理问题的出路。
不是因为那次训练营让我受到了某种程度的刺激，使我对“职业经理人”这个词汇充满敌意，而是因为，当我深入思考普遍的企业存在的经营与管理问题时，我实在没法认可“职业经理人制度”就是企业经营管理问题的解决策略或路径的说法。
不仅如此，随着研究的深入，特别是到了现在，我发现职业经理人所具有的天然的局限性，是其在中国企业没有得到认可的根本原因，也是其不再吃香的主要原因。
“职业经理人”概念流行的背景
“职业经理人”是来自西方的概念，意指那些虽然不是老板，却拥有经营管理企业的能力，甚至是比老板更善于经营管理企业的人；他们受过良好的教育，拥有良好的职业素养，在管理先进的企业里从事过特定领域和层级的管理工作，擅长于解决企业面临的经营管理问题；他们无需创办自己的公司，而只需在企业间流动，终身从事管理工作。
学者们一致认为，职业经理人制度发源于现代企业制度的发源地——美国。其产生的背景是，随着企业的销售地域、产销规模、人员规模的快速扩大，以老板为中心的企业管理模式开始变得不能适应企业发展的需要了。于是，一大批拥有良好学历背景、工作经验和高潜力的人才被提拔到了重要的管理岗位上，他们的出色工作为他们赢得了荣誉与财富。
与此同时，每一家快速发展的企业也都需要这类管理者，于是企业竞相开出有诱惑力的条件，并动用社交关系和猎头公司，诱使那些有管理经验、业绩突出、且声名卓著的优秀经理人员加盟，而且实践证明，其中一部分职业经理人从一家企业管理岗位上转换到另一家企业的管理岗位以后，也能取得良好的（甚至于更好的）经营与管理业绩。
于是，一个以管理为职业、经常在不同企业间流动的管理精英阶层开始被人们誉为“职业经理人”；他们不仅被广泛的公众视为解决企业经营管理问题的行家里手，同时也是更多年轻的职场人士（包括那些还没有走出大学校门的年轻人）的职业梦想。
以上，大致就是“职业经理人”的基本由来。
职业经理人概念为中国企业所接纳，大约可追溯到20世纪90年代中后期。归纳起来，那时候有四大因素导致了职业经理人制度在中国的实践——
一是，一部分中国企业的产品规模、销售地域、产销规模和人员规模迅速扩大，老板已经没有精力和能力有效管理企业的所有事务，特别需要用组织化和制度化的管理形态来取代此前的以老板为中心的个人化和经验化的管理形态，因此“将专业的管理工作交给专业的人去做”，一度成为业界和学界的普遍共识。这便是职业经理人概念当初在中国流行的“温床”。
二是，那一时期，西方跨国公司在全球范围内的巨大声誉，以及它们在中国市场所向披靡式的攻城略地，使得“以职业经理人为企业经营管理主体”的跨国公司管理文化成为中国企业最佳的学习楷模——中国企业无不希望全面借鉴跨国公司的管理经验，其中包括跨国公司的职业经理人制度。
三是，来自跨国公司的人才流动，使中国企业实践职业经理人制度成为了可能。少数企业率先从跨国公司获取人才，并获得良好经营管理成效的实践，刺激了其他企业的竞相模仿。
四是，每年以两位数增长的中国经济，为中国企业提供的大好发展机遇，使得中国企业有条件和胆量对外引进职业经理人，并愿意和有能力为在本企业推行职业经理人制度（让职业经理人在本企业推行组织化和制度化管理）而支付相对高昂的成本。
然而，有两种历史的经验值得注意：再先进的制度，一旦移植到中国文化的土壤中来，就很容易变形；任何一种时尚，一旦成为大众追逐的对象，鱼目混珠、泥沙俱下的情况就会必然随之出现。因为这两点，职业经理人制度在中国仅仅经历了15年左右的时间，便已经夕阳西下，接近于落幕。为什么会这样呢？且看下面的分解。
职业经理人不再“吃香”的原因
我经过长期思考后认为，职业经理人制度在中国的快速“降温”，特别是2008年以后，职业经理人越来越不再吃香，有以下四大方面的原因。
原因之一：经济不景气
众所周知，2008年美国次贷危机发生以后，世界经济陷入长期的不景气。在这一背景下，对外贸深度依赖的中国经济不再以两位数的速度增长了，大量传统产业中的企业的销售和利润增长大不如从前。
那么问题来了，经济不景气为什么会影响企业对职业经理人制度的实践热情呢？这是因为，实践职业经理人制度是一件成本昂贵的事情。比如说，一家年销售额3个亿的民营企业，如果它引进五位高级职业经理人，它每年可能因此要增加500万元的直接薪酬付出。请注意，500万元，对一家年销售额3个亿，有望通过建立职业经理制度而在未来实现5个亿、进而实现10个亿的企业来讲，似乎只是一个小数字。但是，有三个很实现的问题摆在了企业面前——
第一个问题。看似这家企业聘请五位高级职业经理人，仅仅需要增加500万元的薪酬付出，但它实际要付出的薪酬肯定会大大地高于500万元。因为，这些高级职业经理人来到企业以后，要把企业从个人化、经验化的管理形态变革成为组织化和制度化的管理形态，他们通常会高薪招聘更多的能人；而更多的能人的到来，必然导致公司用人成本快速和大幅度地增长。
第二个问题。假定该企业因为聘请五位高级职业经理人，导致企业整体用人成本增长了1000万元（一般不止于这个数字），而该企业的利润率仅为10%，那意味着该公司三分之一的利润也就泡汤了。
第三个问题。假定因为这五位高级职业经理人的加盟，企业的销售和利润双双出现大幅度增长，那么增加1000万元的用人成本也不是问题。问题在于，多付出1000万元的用人成本，在经济普遍不景气的背景下，如何保证销售和利润增长？而大量的企业引入职业经理人失败的教训又反复暗示：聘请职业经理人解决企业的经营与管理问题，从而保证销售和利润的大幅度增长，这种可能性并不高。
原因之二：职业经理人自身存在问题
大多数自诩为职业经理人的人，其身上往往存在以下四个问题，也是企业在使用职业经理人时日趋谨慎的重要原因，甚至是最为核心的原因。
第一个问题是，许多职业经理人徒有虚名。职业经理人大都出身于跨国公司或国内知名企业。曾经，我们普遍认为在著名的优秀公司工作过的人们一定会优秀，而实践反复证明，许多职业经理人在著名公司只不过是既定制度的执行者，而不是创造者，而且他们通常只是在一个业务流程的某一环节有工作经验。这样的人才来到中小民营企业基本上不能解决问题，反而可能会搞出许多新的问题来。
第二个问题是，许多职业经理人薪酬要求太高。这是一个十分普遍的现象，99%的被称为职业经理人的人，一定会在转换职业时开出一个较高的价码（薪酬要求）。因为两点：1）此前他们的薪酬较高，降不下来；2）只有在面对新的潜在东家时，开出更高的薪酬，才能体现自身的价值。他们中的很多人，在口头上看重新东家的企业发展前景和企业给出的股票期权，但是实际上他们更看重的是当下拿多少钱，在他们的内心里，未来是不可靠的。可以这么说，过高的薪酬是越来越多的企业对职业经理人望而却步的核心原因之一。
第三个问题是，许多职业经理人只愿意承担有限的责任。大多数职业经理人只愿意在有限的时间和工作范围内为企业承担责任，这与他们的经历有关。他们在过去的企业中已经习惯了只承担与特定职务权限相匹配的责任，并且只是在法定工作时间内承担工作责任，在承担责任时，往往还需要企业给予相应的前提条件。同时，他们知道，由于他们的薪酬高，如果他们不能快速做出业绩，企业就会赶他们走，因而他们的管理行为往往具有短期性和自利性（现实中有许多触目惊心的例子，在此就不列举了）。而在中小民营企业，老板总是要求管理人员承担更多的责任，并且能够站在企业的立场上，为企业的长期利益着想。这是职业经理人越来越多地不被企业看好的又一重要原因。
最后一个问题是，许多职业经理人缺乏基本的忠诚。这一点通常由四个原因所导致。一是，他们十分珍惜自己的个人品牌，当服务的企业“不行”时，他们不是想如何与企业“同舟共济”，而是如何抽身离开，因为他们的想法是，万一企业真的不行了，会损害他们的职业前途。二是，他们知道他们的薪酬高，企业裁员时会优先裁掉他们。三是，因为他们是职业经理人，与外界企业及猎头公司有着广泛的联系，一旦有新的“冤大头”愿意开出更高的工资，提供更好的平台，他们就会找出各种借口选择辞职。四是，当其所任职的企业并不能做到持续地信任他们时，他们也不信任企业，而这种相互不信任并不对他们构成长期的利益损害，因为他们可以重新选择企业。
原因之三：老板的思维有局限
除了以上两大原因之外，职业经理人制度在中国企业不能成功落地，也与中国企业老板的思维有着某种程度的关系。归纳起来主要有以下三个方面——
一是，看重外在光环。大多数聘请职业经理人失败的企业，在极大程度上是其老板在聘请职业经理人时就犯了一个大错误，即过分以候选人才的学历、工作过的公司和从事过的职务为“标准”来判断和取舍人才。拥有名牌大学MBA学历、在著名公司从事过总监级以上职务的人，通常会被认为更加优秀。殊不知，MBA学历只要有足够的时间和金钱就能考取，公司越是著名，个人对于公司发展的贡献越小，越是著名的公司越是把屁大一点的职务也叫做“总”。
二是，急于求成。表现为，一旦高薪聘请来职业经理人，总是希望他们立刻产生理想的甚至超预期的绩效，否则就会对聘请来职业经理人大失所望。通常，从对职业经理人充满热切期望，到对职业经理人大失所望，其周期不会超过一年时间。中国企业家的这种急于求成的心理也许是可以理解的：敢于花高薪聘请职业经理人，总是期望他们能够很快给企业带来脱胎换骨式的改变。然而，这种期望是不切实际的，因为这种期望违背了客观规律：一位职业经理人的能力再强，也不可能把一家企业几年，甚至十几年，二十几年，都没有解决的问题，在几个月内给全部解决掉，即便熟悉一家企业和融入一家企业也需要一年以上的时间。
三是，不信任职业经理人。一些企业老板在聘请职业经理人时，口头上十分信任对方，或者说在“蜜月期”还是比较信任对方的，但实际上随着时间的推移，信任度就会不断降低，特别是在职业经理人迟迟不能做出老板期望见到的成果时，老板对职业经理人的信任危机便从水下浮现到了水面。不信任就意味着，职业经理人做出的（雄心勃勃的不考虑企业承受力的）变革计划会因此而大打折扣，职业经理人的管理行为会受到企业内既得利益者的阻碍，因而也就意味着职业经理人不可能取得老板所希望的成绩。最重要的是，老板不信任职业经理人时，职业经理人也不会信任老板；不信任老板的职业经理人会表现得更加浮躁，会更加不顾企业利益，甚至会将其人性的劣根性呈现在众人面前，这进一步造成了老板对职业经理人的不信任……
原因之四：合伙人制度兴起
2010年以后，合伙人制度迅速成为企业界关注的新的管理焦点。因为当今中国最“厉害”的公司大都实行了合伙人制度，比如华为、阿里巴巴、万科、小米、海尔等等，与此同时，那些广受资本青睐的新型创业公司，尤其是互联网创业公司，几乎无一例外地实行的是合伙人制。
这一新的现实和趋势，使得越来越多的人们相信，合伙人制是解决企业发展和人才管理问题的最佳入口。我们的研究也得出了这样的结论：无论从理论上讲，还是从众多优秀企业的实践成果上来讲，合伙人制度都要比纯粹的职业经理人制度优越。
于是，顺理成章，在越来越多的企业家的潜意识里，希望通过在本企业实行合伙人制，来避免职业经理人制存在的固有问题（也包括把传统的职业经理人转变为合伙人），看起来这至少可以给企业的管理与发展带来新的希望。相比之下，就是职业经理人制度被越来越多地诟病（甚至遗忘）。
尾声：不是“职业经理人”又会是谁？
对于大多数尚未实行合伙人制的企业来说，它们不再看好职业经理人制度，但它们面临的问题却并没有得到解决。这便涉及到：解决问题的途径在哪里呢？我估摸着有三种可能性——
第一种可能性是，老板亲自设计企业经营与管理发展的蓝图，聘请人才只是来做执行，不再对人才抱以过高期望。
第二种可能性是，企业重拾对职业经理人的信心，通过有效地选拔、任用和培养职业经理人，来避免使用职业经理人过程中可能出现的问题。
第三种可能性是，用合伙人制度替代职业经理人制度，也包括将职业经理人转换成事业合伙人，并通过科学的合伙人制度设计来彻底根除职业经理人身上存在的固有问题。
上述第一种可能性更适合于规模小、发展前景不明朗、当前阶段不需要高度依赖于人才而获得发展的企业。上述第二种可能性比较适合于行业机会尚多、企业成长迅速且利润可观的传统企业或者国有垄断性企业，以及无法实行合伙人制的著名西方跨国公司。上述第三种可能性，更适合于高度依赖人才而获得发展的各类型企业。
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