文/明道创始人任向晖

明道8月1日新版发布前，我们曾经陆续post出六幅微信海报，每个海报都带了一个问题，有用户和朋友想知道我们通过新版产品到底是怎样回应这六个问题的，我不妨挨个说几句：

第一幅：协作真的不是刚需吗？

在人力成本很低，运营过程简单的情况下，协作也许真的不是刚需。现在我们要问一下，人力成本还低不低？你的协作是不是已经足够复杂？如果是，那么协作一定是你的刚需，无论你自己是否意识到。有人说，协作是刚需，协作软件不一定是刚需，这就像说，吃饭是刚需，餐厅不是刚需一样莫名其妙。

明道坚持协作定位，看到的是中国市场的运营和竞争环境会对企业内外部协作的水平有更高的要求。越来越多的行业和企业都会主动寻求工具来改善协作成效。但这条路走得并不是很顺，我们遇到非常多的内外部挑战，这很正常，本来这就是一个极大的问题，在路径上我们会不断地试错，但通过技术来提升协作成效，这是明道非常基本的企业愿景，要改变很难。

第二篇：企业软件和个人到底是什么关系？

我们这个行业有一组长期难以调和的矛盾，买单的是企业，使用的是个人，也就是说决策人和使用人是分离，它带来了一组痛苦的问题，老板买单，员工不想用（至少不是所有员工都想用）；一部分员工想用，老板不买单。明道新版解决这个问题的第一步就是“个人免费”，他们不需要等待老板决策和买单，就立即可以利用明道免费版展开协作。

还有一个不为人所知的痛苦。尤其是面向中小企业的软件服务，客户企业自身的寿命周期短得可怜；员工的流动性让用户价值难以积累。无论你服务了多少企业，过两年以后，大半的企业出现各种各样的问题，有的转行，有的关门，即使健在的，员工周转率平均的也在30%左右。这些不是偶然情况，是普遍现象。所以，过去的企业软件和个人只是一个路人关系，一旦出现上面说的情况，我们就被迫一拍两散了。

新明道着力于解决这个问题，每个人先拥有的是个人帐号，即使只有个人帐号，也能够使用协作应用（动态，任务，日程，知识），当他加入一个企业时，企业帐号赋予他更完整的功能和同事沟通的便捷度。即使他离开或者企业关闭，也完全不影响他个人的继续使用。

实际上，即使在企业模式下，每家企业因为成本原因或者运营模式的要求，总是要和外部建立协作，比如跨公司项目，众包等，在这种情况下，明道个人化的模式会有极好的支撑。就像图片所示，个人是U盘，企业就是主机。

有人问，这不是微信和微信企业号（包括企业微信）的关系吗？从架构上说，是这样的。只是明道利用这个架构聚焦解决的是工作协同问题。

第三幅：为什么企业软件总是难以用起来？

有人说，这就是因为人的惰性。但这个回答过于消极，因为人永远都有惰性。但你可能不知道，企业软件用起来的概率其实远远高于个人软件。

企业软件难以用起来有两层原因。第一层，过去大部分的企业软件的确难用，也不能很好地解决问题。所以，如果不是像ERP这样花巨资采购和实施的核心业务系统，其它很多软件都面临被客户需求淘汰的问题。这个原因只能靠每个厂商持续的改进和迭代才能解决。

第二层原因，即使软件本身能够解决很多问题，但是依然面临部署困难，员工积极性低的挑战。但明道过去的几年提供了一个很好的实验环境，我们从2000多家付费的企业客户实践中找到了一些规律性的原因。我们通过定量的办法找到了成功应用企业软件的两个相关度最高的因素：

1）管理者是不是亲自使用，这取决于软件本身带来的价值是不是和管理者的利益诉求是否一致。

2）软件要解决的运营问题是不是明确？

如果这两个问题的答案是正面的，那么设计友好，运行可靠的企业软件一样能够很好地被用起来。它甚至比个人效率工具的使用成功率还要高，为什么呢？因为人的惰性主要是靠社会性来克服的。告诉别人你要减肥，告诉家人你要戒烟，这样成功概率比较高，社会心理学有大量的研究证明了这一点。

第四幅：企业软件比免费更重要的是什么？

企业软件比免费更重要的是什么？配的这张图产生了一些误解，有人说，比免费更重要的是不被绑架。但如果免费是长期的，用户很难说不愿意被绑架。如果价值交换是合理的，我们愿意用免费的Google，玩免费的游戏。

明道认为，企业软件比免费更重要的是“自由”的选择。你可以选择免费，也可以选择功能更强大的收费。我们去一个酒店，只有免费的白开水你不会觉得自由，有10元的绿茶，20元的咖啡，和50元的洋酒，才是真正的自由。

软件不要钱，并不代表你没有成本。明道的企业版是收费的，但客户支付给明道的软件使用费用仅仅是使用成本中微小的部分。大部分的成本其实花在了部署，培训和实施上了。所以，新版明道着力解决的企业版用户部署的难度，让大部分员工都不需要培训就能够使用。而且，明道继续坚持企业付费版的无条件退款政策，三个月内如果你后悔了，全款退还，我们让您的退出也是一项自由。

第五幅：为什么微信群那么烦，工作还是离不开？

这个问题咋一听很像“抽烟明明有害健康，为什么还有那么多人要抽”的逻辑。抽烟是因为上瘾，用微信工作是上瘾吗？显然不是。

有多少人用微信工作是自己的决定？恐怕大多数人不是，因为商业世界有个强大无比的怪兽，它叫“网络效应”。一旦建立了网络效应，一切逻辑都不重要的，因为你并没有选择。

问题来了，明道是要和微信的网络效应做斗争吗？要让所有人改变习惯，从微信群工作变成用明道协作？好处当然可以列出一大堆，就像戒烟一样，可是我们的确没有这个能量，也没有这个意愿。在历史上，几乎从来没有一个后起之秀打败已经建立起网络效应的同类别事物。瓦解网络效应的只会是全新的品类，给用户提供的是完全不同量级或者性质的利益。

对于明道来说，我们该怎么做呢？毫无疑问的是，明道肯定不可能从通讯的角度出发，那没有丝毫的机会，也不会给用户带来突出的价值。在“协作”二字下，应该有很强的延伸机会吧？我们还没有想得十分清楚，但眼下，要戒烟的人也已经越来越多，足够多的群体想要拥有比微信协作更好的平台，我们先聚焦服务好这些用户需求吧。烟草市场很大，但那是别人的，戒烟产品市场其实也不小。

第六幅：为什么钉一下的那个不是真协作？

请原谅我们影射了某竞争对手，但我们说的不是他们一个个案。在现代企业通向去中心化，赋能组织的道路上，常常有很多反复，我们有时候感动于团队成员的自发，有时候又看到令人失望的执行涣散。所以，我们往往裹足不前。

我们不得不承认，每个产品都有一个假设，钉钉的假设是员工沟通装死是低效率之源，明道的假设是每个人都有自发的潜力，问题在于我们如何激发。DING一下，签到，审批能不能改善执行力呢？也许能，但它肯定无法塑造或者激发出协作意愿。有人抱怨成员自发性不够，所以需要DING一下，但问题的根源依然在那里。更何况，商业上最重要和宝贵的能力不仅是执行力，还有创造力，对于后者，我们毫无选择，唯独给予充分的信任，提供足够的自由。上周在海尔游学，我正好有机会当面问了张瑞敏先生一个问题，海尔今天面临的互联网转型，最大的挑战是什么？他的回答居然是“海尔多年来形成的执行力文化，令行禁止，说一不二”，当年推动海尔成为世界第一的原动力成了海尔改革最大的阻力。难怪张首席要在园区里到处挂横幅 “企业无边界，管理无领导”，我觉得他好累，“让每个人做自己的CEO” 好难好难。