我们常说做为一支研发团队，需要是跨职能的全功能团队，是特性团队，这样，软件产品的某个特性，落到这个团队，这个团队都能完成，我们于是朝着这个方向去设计和改进研发团队。
如下图，如果一个开发团队所拥用的能力水平是处在左下角，那么这个团队充其量只能对某个文件的做代码的修改。而处于理想的右上角，团队业务能力范围是整个产品，技能是全栈。我们知道，单个个体达到最右上角是有难度的，但是团队是可以通过成员能力的相互补充是可达的，这就需要团队管理者有意识地去设计和构建这样的团队。
另一方面，从协作的角度，不同的协作体量，其所需要的协作方法也是不同的。比如，对于一个个体而言，能做得持续开发，就很不错了，而随着协作的体量在增大，如团队一起开发，我们希望能做到持续集成，以此类推，得出以下象限。
做为对软件研发做出指导的教练团队，我希望他们既能覆盖象限一，又能覆盖象限二。我希望的教练团队能够从左下方出发，最后到达右上方。从研发协作的指导来看，做为教练团队的职能，是为了指导个人、团队、组织、公司、以至于行业中的产品的探索和交付。那么，从范围的维度上，应该是个体 ->团队->组织->公司->行业，那么，从需要支持到这能力技能维度来看，分别需要关注个体研发技能，团队的持续集成能力，组织的持续交付能力，公司的开发运维，乃至于行业的精益创业。
我以为，影响软件研发协作方式的三大因素：产品特性、组织结构和软件架构。象限二，充其量是关注在组织结构中的体量范围。如果从软件架构及技术实现的角度，或许我们又得参考图一，因为不同的业务范围，也需要教练从不同的角度给出团队或个人相应的指导。
那么教练就分了两类，关注象限一的技术教练和关注象限二的协作流程教练，而他们的连接点，都落在技术实现上。无论是关注技术方法、效率工具或组织转型，其都能落到对应的象限位置上。
另一个问题是，教练团队一旦水平达到了最右上角，组织内部没有内部教练的职业路径，他们该何去何从？这个我想留到后面来阐述。
