本篇的内容来自第11章《团队学习》
摘自P244

40多年来，克里斯•阿吉里斯（美国心理学家，组织心理学与行为科学的先驱，当代管理理论大师，组织学习理论的主要代表之一）和他的同事们研究了这样一个困境：为什么聪明能干的经理人往往无法在管理团队中进行有效地学习?他们发现，伟大团队与平庸团队的区别，在于它们如何面对冲突，如何处理冲突带来的不可避免的习惯性防卫。阿吉里斯说：“我们天生的程序化倾向就是启动习惯性防卫，然后用更多的习惯性防卫去掩饰……这种程序化倾向在人生早年就出现了。”

第9章“心智模式”中讲过，习惯性防卫是人们根深蒂固的防卫习惯，在自己思想暴露时用来保护自己，防范随之而来的窘迫和危险。习惯性防卫是保护我们深层假设的外壳，它在防御痛苦的袭击的同时，也妨碍我们去了解痛苦的起因。根据阿吉里斯的研究，习惯性防卫的根源不在于对自己观点的信仰，也不在于对维持社会人际关系的渴望，这与我们一般认为的情况有所不同。阿吉里斯发现，习惯性防卫的根源，在于人们害怕暴露自己观点背后的考虑。阿吉里斯说：“习惯性防卫的推理……妨碍我们了解自己推理的有效性。对我们大多数人来说，暴露自己的推理过程是危险的，因为我们担心别人会发现其中的谬误。这种想象中的对暴露思想的危险的担心是从小时候就有的，大多数人先后在学校中和职场上不断强化了这种担心—还记得被叫起来以后，没有给出“正确答案”的心理创伤吧?

拆页五

来自第11章《团队学习》P250

如果你无法轻易讲明你的习惯性防卫，那么在哪儿会找到缓解它的杠杆作用呢?在大多数转移负担的模式结构里，都有两个可能的杠杆作用点(1)削弱症状缓解法的效果：(2)强化根本解决法的作用。削弱症状缓解法效果的方法之一，是消除情绪上的危机感，因为那是习惯性防卫反应的始作俑者。假如泰伯在上司们面前承认他有疑问，而对此并没有感到不适，或者假如他的上司们能痛快地提出问题，那么，各方就都不会那么容易就回避ATP策略的根本问题。学会在习惯性防卫出现的时候处理好它，也能削弱症状缓解法的效果。习惯性防卫要想保持其效果，就必须维持不可讨论的状态。只有大家都假装没有任何习惯性防卫，一切都正常，“什么话”都能讲，才能使团队陷于不可自拔的习惯性防卫之中。
但是，如何才能让习惯性防卫可以被讨论呢?这确实是个挑战。试图“纠正”别人的习惯性防卫，结果肯定是适得其反。如果问某人为什么他一直在以防卫心态行事，他的第一反应一定是抗议：“我?我没有什么防卫心态!”只把目光聚焦在别人身上，“对峙者”自己就没有对眼下的局面负起任何责任。就像跳舞总要有两个(或更多)人参与，假如我们看到有习惯性防卫现象出现了，我们自己很可能就是其中的一部分。熟练的经理人能学会如何面对习惯性防卫，同时又不至于引发更多的习惯性防卫。
通过暴露自己，探寻自己的防卫心态的起因，就可以做到这一点。可以尝试说出以下的话：“我注意到，这份新建议让我感受到威胁，也许你也一样。你能否帮我检查一下，这种不安到底从何而来?”或“我说的话有道理吗?我想，我说话的方法会让人觉得我对此事既封闭又顽固。但我想听听你的意见，这样我就能有更客观的理解。”(显然，重要的是说话的态度和诚意，不是具体细节。)这两段话都承认，说话人有不安的经历，并邀请对方加入一同探寻其起因。
缓解习惯性防卫的技能，基本上就是那些强化“根本解决法”的技能，这在转移负担模式中已经有所体现，即反思和相互探寻的技能。探寻的方法是暴露你自己的假设和推理，公开接受他人影响，同时鼓励别人也这样做这就是有效探寻眼下问题起因的方法。以此方法探寻，习惯性防卫就不大可发生作用。

「I，重述知识」
如何发现及应对自己的习惯性防卫？
当我心里感觉不舒服，但又不想或不知道该如何表达时，我就是启动了习惯性防卫。
如何应对：
1，快速梳理自己的想法，感受
2，说出自己的感受和想法：“xxx让我感觉xxx，我想分享一下我的想法，你看看我是不是有什么误解。xxxxx”

「A1，激活经验」
你在什么时候最容易出现习惯性防卫，举一个实例。
当被质疑的时候，我最容易出现习惯性防卫。
之前一位同事因为在使用我负责开发的工作流时，遇到了麻烦，情绪激动的向我抱怨，我当时是满心委屈的。她当时情绪激动，所以我说“等你情绪回复后我们再来讨论这个事好了”。但我从此就再也没有跟她讨论过这件事，可是每次看到她，脑海中都会浮现她当时挑衅和表情和话语。和她再次沟通此事的风险是，暴露我还在计较此事，让她质疑我的工作能力和宽容度。而且我预测很大可能性她会说自己早就忘记此事了，因为她也会有习惯性自我防卫，这样就让自己处于劣势地位。
就这样我失去了一次深入了解终端客户真实想法和升级自己工作方法的机会，而且和这位同事结下了梁子。