这本书，目录乍一看会觉得乱，不像有些书，条理清晰地告诉你IPD是怎么回事，或者说华为实施的IPD是个什么样子，但是此书更多的是在讲，怎样引入和实施IPD，就像第一章开篇点题的----“如何向标杆学习”。

前言的一个说法感觉很准确：任正非内部讲话、管理制度、流程图、模板等，这些看得见的，我们统称为模板，也叫“物理层”；其背后的管理的逻辑，我们称之为“原理层”；运作这些流程和制度的是企业内部各层级的组织和员工，我们称之为“人理层”。只有在“人理层”上对原理和模板达成共识，公司运作才会顺畅。也就是，标杆学习的重点不是具体做法和模板，而是这些最佳实践背后的原理，而这个管理体系的建设是持之以恒的过程。

在看了很多IPD相关资料之后，最大的感觉就是始终还是浮于表面，不能更深入下去，了解到IPD究竟是如何与企业实际进行结合、大量概念性理念如何细化落地、整个过程是如何实施、怎样从当前企业状态转换到理想的目标状态，等。看完这本书，这种四处冒问号一团疑云的状态有了一点点改善，但是也许还是理解领悟有限，看的内容还是有很多觉得混乱。现就稍有了然的地方简单总结下。

战略与规划对齐

之前在韦尔奇的《赢》这本书中，谈过战略、使命、价值观等相关内容。韦尔奇作为CEO，更多还是从最高领导人的角度讲如何制定贯彻这些，本书中，则是从流程体系的角度，讲了组织如何使得各层级战略、策略和行动计划等，用一致性的方法论，做到一致，也就是“四个对齐”：

• 上下对齐：高层、中层和基层的对齐；

• 左右对齐：不同产品线和部门之间的对齐；

• 长中短期对齐：长期规划（3年以上）、中期规划（1~3年）和短期规划（年度计划）的对齐；

• 外部对齐：整个公司的计划要能满足客户和市场需求，适应外部环境变化。

至于如何能做到这些对齐，在此给出了一个具体的方法，即IPD的MM方法论。

这不仅仅适用于市场管理，更可用于以上各层级业务计划的制订，运用严格、规范的方法分析市场走势、业务要求及需求，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制订可执行的业务计划，驱动新产品的开发和各领域活动，并闭环管理业务计划。严格执行这些过程，可使得各项举措成功付诸实践。以此，各产品线、各部门的规划都围绕整体目标而进行，从而实现公司所有层级的行动都以客户需求为导向，且能够得以落地执行。

因为这里的核心逻辑是规范化结构化的流程体系，那么开发活动应该做到什么样程度的结构化呢？太高容易束手束脚、太低则起不到管理作用。

其实直到20世纪80年代，研发过程还是几乎被人们认为是不能结构化的，直到库珀的“门径”、PRTM公司的PACE，以及IBM的IPD出现，才逐步把研发过程结构和规范化。流程是对重复发生的业务的一种规律性总结，用以指导未来的活动。流程应结构化到什么程度，本身也有规律可循。外部环境越稳定，流程结构化程度越高，颠覆性技术出现，并对行业带来重大冲击时，规划和研发流程的结构化程度就应当偏低。

创新过程的管理

制造业已经越来越向智能化的方向发展，对于各种行业来说，无论是处于整个供应链的前端还是后端，新产品的开发都变得尤为重要，相应该如何管理这样具有创新性质的活动，也成为很多人的难题。始终觉得，想要理解一种方法论，很重要的是要理解其真正要解决什么问题，要达到什么目的。因此重点写下企业在产品和技术研发过程中的主要问题，也是IPD要解决的问题：

• 没有把研发作为项目进行管理：仍然用运营的思路管理研发，高层亲自协调而不是授权给产品经理或项目经理。职责、分工都不够明确，相关人员都有部门工作，将新产品开发视为额外工作。

• 开发流程结构化不足或过度结构化：多人参与、时间较长，就有必要做结构化，便于分工和管控。结构化不足导致不能把工作合理分配给各个专业领域的员工，难以对工作进行分析和管理，而过度则增加沟通协调和管理成本，产生官僚主义，工作总和不能达到总体目标。

• 研发部门唱独角戏：产品是满足客户各方面需求（$APPEALS）的交付物/解决方案（O/S offerings/solutions），而不仅仅是提供功能、性能的实体，还包括产品的无形部分，例如品牌、易用性、服务等，且在满足需求的同时，还必须实现利润目标或其他战略目标，因此产品开发必然是跨部门的。

• 决策层介入不当：流程中应当明确介入时机、方式、内容和目的等，否则对研发工作产生坏的影响。

• 部门经理和专家介入不当：需要结构化，否则不能充分调动项目成员积极性或者难以充分发挥技术评审的作用。

• 在产品开发过程中进行技术攻关：提前识别技术难题，将技术和产品开发分开，否则开发过程不受控。

• 创新过程缺乏一致的方法论：导致增加管理和沟通成本。

这一章后面重点讲了跨部门团队及角色职责、产品开发流程、业务评审和技术评审要分离等IPD中重点强调的概念，且在结合案例的阐述中，更多地讲了各种方法的目的和选择原因。这使得看得更容易理解了点。

第五章是讲需求管理，大部分内容都已经看到过，并且，作为需求管理来讲，其实并不十分充分，因此这部分不再总结。后面第六章是“用一致性的方法管理创新型项目”，其实个人觉得和第四章主旨比较像，只不过一个从流程角度讲，一个从项目管理角度讲。第七章是讲组织变革，是比较有意思的内容，没那么枯燥，相对技术性就比较偏弱了，十足的咨询公司的味道，强调重要性、思想观念的变革等，落实的话主要还是跨部门团队，即组织机构的变革，这个是流程得以执行的硬件基础。第八章讲了研发人员的激情，绩效管理和激励，其实是将各种常见的绩效管理方法进行融合，并结合IPD的组织机构及流程形式，进行针对性地改进，达到调动积极性的目的。

实施过程决定最终结果

这部分内容个人觉得十分重要，再完美的理论，必须得以正确地实施，才能达到预期效果。以下这些，也不仅仅是IPD，可能任意涉及企业管理大范围变更类项目，这些都是导致失败的主要问题吧：

• 高层领导不重视：过程中会有阻力，部分人就会退缩、回到原状；

• 没有紧迫感：满足现状，怀疑变革必要性、行动力低下；

• 部分角色唱独角戏：以研发、市场为主，其他部门不参与或很少；

• 生搬硬套学习标杆：很多企业断章取义去实践华为的“先僵化、再优化”，岂不知华为也是经过一年调研诊断和松土培训、三年的体系流程设计和试点形成的符合自己特点的IPD体系，才逐步推进使用；

• 过度追求完美：总想一步到位，实际要整体规划、分步进行；

• 没有经过试点就实施；

• 变革投入不足：投入一般包括三部分：外部顾问咨询费用、内部员工的投入、短时间内的业绩下降；第一部分其实只占很小一块，第二项还容易理解和接受，而第三项往往有很多企业会预估不足而难以承受或拒绝进一步投入，导致项目失败。

以书中引用法国哲学家阿兰（Alain）的话作结，且以之自勉：“所有变化看起来都是不能的，但是一旦它完成了，你就会认为失去的那种状态是不可能的。”