文/慕容随风

图/来自网络

最近一段时间，所有的网媒和纸媒都被一家公司刷屏了，这家公司就是大名鼎鼎的乐视。成立于2004年的乐视公司，曾经是中国最有名的互联网的视频及内容提供商，虽然不及优酷和土豆的规模，在互联网视频高速发展的时期，乐视也倒活的相当滋润。之后，不甘寂寞的乐视开始自己的多元化之旅，通过以视频产业、内容产业、智能终端为核心的基础，乐视构建起了基于“平台+内容+终端+应用”的一整套生态系统，这些涵盖视频、智能终端、电子商务、智能汽车等等在内的生态体系被称为“乐视模式”。而乐视的创始人贾跃亭先生甚至被粉丝冠之以“贾布斯”的称号，登上了互联网封神的神坛。

乐视的“多事之秋”

最近一段时间，秋风萧瑟，寒意骤生，而几乎一直红红火火的乐视也出现了入冬的迹象，先是乐视大厦门口，一批所谓的乐视供应商拉起来讨债的横幅，声称乐视拖欠货款，工厂面临倒闭和裁员。

紧接着《财经》杂志就报出，乐视的确拖欠供应商款项，目前比较大额的有信利、仁宝、立讯精密、AAC等五六家，其中对信利、仁宝的欠款约7亿美元。仁宝、AAC都私下表示不愿再与乐视合作，但应该不会到起诉的程度。

紧接着被称为“贾布斯”的乐视创始人贾跃亭给员工发了一封五千言的内部信，在信中贾跃亭承认乐视的手机业务供应链出现了资金问题，乐视的资金压力和管理压力很大，因此乐视准备进行刹车检修。

之后，2016年的11月15日，贾跃亭在著名长江商学院的同学们齐聚乐视大厦，这批以海澜集团、恒兴集团、敏华控股、绿叶集团为代表的大型企业的负责人们与乐视控股签下了第一期3亿美元的投资协议，明确的投资意向达到了6亿美元。

正当所有人为这个强力的中国好同学团感到惊叹的时候，在为这个传说中的“华夏同学会”佩服不已的时刻，却戏剧性的出现了敏华控股发出公告未对乐视投资的消息，引发了市场对乐视宣称融资是乌龙事件的遐想，紧接着峰回路转，敏华控股的董事长宣传是其个人投资了乐视，让在风口浪尖的乐视终于松了一口气。

然而一波还未停息，一波又来侵袭，在乐视好不容易抚平了市场波动的时候，乐视旗下的著名搭车APP易到用车又传出了对供应商“欠薪”的消息，而著名快递公司顺丰快递又紧接着传出了停运乐视快递的传闻，无疑为这段时间处于风口浪尖的乐视，又烧了一把火。

至此，乐视这一出本年度最大的互联网大戏，还在不断的上演过程中，至于结果如何，只能敬请期待了。

贾布斯和乔布斯之间到底差了多少个马斯克？

说到贾跃亭的乐视生态战略，总摆脱不了两个人的影子，这两个人一个是被称为乔帮主的著名苹果公司前CEO斯蒂夫·乔布斯，一个是继乔布斯之后以特斯拉、SpaceX等互联网超级产品闻名于世的美国高科技狂人伊隆·马斯克。同样是多元化战略，乔布斯在九十年代末回归苹果之后，在原先苹果Mac电脑的基础上创造出了iPod、iPhone、iPad为代表的苹果帝国，至今仍然是智能手机与平板电脑领域无可争议的世界级霸主。而以疯狂创新闻名的伊隆马斯克则在创办了被称为世界“支付宝”的Paypal之后开创出了特斯拉智能汽车、SpaceX火箭回收计划的高科技狂人。

无论是乐视做手机、做电视，还是做汽车、做智能生态，似乎都在模仿着这两个世界级巨头的影子，乐视的三大业务体系、七大子生态都无处部透露着苹果和特斯拉的风范，也怪不得粉丝叫贾跃亭为“贾布斯”。

但是，正如曹雪芹的那句名言：假作真时真亦假，无到有时有还无。正如贾跃亭的姓氏一样，这个如同帝国一般的庞大乐视生态体系，总有些不太真实的假语村言的感觉。正如乐视曾经发布的一个宣传视频，一群双手被反绑的人，蒙着眼睛在拼命狂奔。而现在的乐视，或多或少都有点蒙眼狂奔的味道。

认真分析乐视这些年来的战略发展方式，可以用一个词来概况：多元化战略。在乐视视频面临着体量和用户无法与优酷土豆、腾讯抗衡的时候，乐视的超级电视可谓柳暗花明又一村，乐视电视采用互联网的预售模式，一开始就有稳定的现金流，不用烧钱，渠道和库存压力都很小，可以说像小米一样对白色家电发起了大冲锋。

之后，乐视又开始将电视的玩法复制到了其他领域，如2015年推出的智能手机，做了乐视汽车，并且全球化将市场扩展到了印度、俄罗斯、东欧和美国，一时间全面开花的乐视体系让世界所瞩目。但是，在乐视快速发展的同时，乐视的资金链却一直处于紧张的状态上，贾跃亭经常出售股份套现，用于乐视资金体系的乾坤大挪移，而现在可谓是乐视体系资金问题的集中大爆发，在这方面贾布斯可能真的比不上真正的乔布斯了，虽然有点像早期的马斯克，但是乐视却没有Paypal那么雄厚的底子和融资能力。

乐视到底差了点什么？

乐视此次的危机其实并不是一个个案，资金链问题可谓是伴随着乐视发展的慢性病，而笔者认为乐视的成功在于其乐视电视的跨界，乐视的危机在于其乐视多元化生态的过度膨胀。根据美国管理学教授林文先生在其著作《让战略落地》中的理论，一个真正好的企业发展方式一定不是摊大饼的全面开花战术，也不是一味求数量的求大战略，而是需要将企业的战略采用高度连贯性，成功实现战略发展与跨越的企业，往往具有重要领域集中力量投入，并尽可能地减少没必要的投资的特殊能力。然而这个能力我们在乐视的身上还没能明显的看到。

笔者认为，互联网企业求大求全其实不止乐视一个，但是乐视可能是比较显著，发展较快的一个，其从2010年上市的40亿到2015年的1500亿市值仅仅用了五年不到的时间，这个速度可谓是火箭速度，但是这样狂飙的乐视，却始终没有发现自己的问题，这就是每个产品乐视似乎都有涉及，但是每个产品似乎又都没有做透。

做视频，乐视离优酷土豆、腾讯等大腕还有差距；做手机，乐视比不上苹果、华为、小米；做汽车，乐视的汽车似乎还没上市，即使上市了恐怕也难以是特斯拉的对手；做打车软件，易到用车也不是滴滴打车的对手；即使是乐视做的最好的电视产业，乐视电视依然没能做到市场的绝对龙头，离白色家电巨头们还存在着距离。

用马云常用的理论来说，乐视现在的问题就是只伤对手五指，却没能断对手一指，最终没能练成降龙十八掌，有点成了迷踪拳的感觉。

笔者认为，作为互联网企业而言，以多种方式跨界并不为过，做O2O也是正常的现象，但是即使是苹果这样的互联网巨头也多投资在自己作为核心的业务上下游，像乐视这样普遍撒网的企业真心不多。中国的互联网企业的关键是，千万不能贪大求全，正如前面谈到的林文德的理论，企业的发展需要摒弃一切不具备战略重要性的食物，将大多数成本削减至仅能维持业务运转的正常水平，然后不断的增强自身核心业务体系的能力，从而实现“精实增长”。

当然，这些理论有些复杂，简单点说，任何一个企业都要归核化，当自己的核心业务没能做好的时候，千万别想着摊大饼，专注于核心业务做深做透，真正等你像苹果一样已经深耕市场实现一个行业的顶尖水平的时候，再在相关领域进行投资，形成战略协同也不迟。

乐视，可以说是中国互联网企业发展的一个缩影，虽然现在有了一些困境，但是希望这个企业可以在纷繁的互联网世界里面找到自己的初心，先安下心来，把关键的业务做好，再说其他的东西吧。

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