我担任团队管理者有一年多的时间。上周，一个长期在大公司工作，最近几个月从科长升迁为部长的朋友，跟我聊起团队管理。其中，有一点，他反复强调的是：“在遇到难题时，自己要先上。”他还一度举了当初他升任科长时，由于他技术实力很强，解决过很多技术难题，在公开选举中得到众多工程师的认可，从而高票当选科长的故事。对于这个建议，我持怀疑态度，但没有当场反驳。一方面是出于对别人的尊重，毕竟别人是想为我好才给出他的建议；另一方面是我对这个观点没有深刻思考，无法给出有价值的分析。
这几天，我的脑海里一直萦绕着这个建议，也试着去按照他的建议来做。经过反复的思考和尝试，我有了更深一层的认识。
首先，从个人贡献者到人员管理者，意义重大。如果我们是想做大事的人，就必须学会通过他人达成目标。一个人可以走得很快，一群人可以走得很远。这群人在走着走着时不会走散，是因为有一个领头人，描绘着愿景，坚定着信心，团结着大家，将每个人的能力都发挥到极致。这个领头人的技术能力不用很强，但他必须懂人性，知人心，有大格局，有高视野，有广胸怀，能在获得利益时分享果实，甚至为了获取长远利益而将短期利益全部分享给团队；能在遇到困难时坚定信心，以自己的勇气和魄力以及对未来的全面分析，给大家注入信心，鼓舞士气，点燃激情。
其次，从个人贡献者到人员管理者，难度很大。需要我们打破旧的思维系统，建立新的思维系统。我们不能因为遇到难题了，就打退堂鼓，就以之前最熟悉的老方法来应对新问题。我们应该坚定不移走管理的道路，根据新的场景，学习新的理论知识，掌握新的工具方法，以解决新出现的问题。“有难题自己上”，那是个人贡献者时期的能力结构。“有问题——自己动手——解决”，已经形成了一种思维习惯。“自己解决问题”甚至成为了最擅长的事情。但是，在做团队管理时，“让别人来达成目标”成为了更难的事情。我们必须克服事必躬亲的旧习惯；必须强迫自己远离舒适区；必须学会如何有效激励和耐心帮助他人完成自己可以完成的事情；必须有足够的信心去描绘愿景，鼓励团队成员能够完成连自己也没有把握完成的事情。
最后，从个人贡献者到人员管理者，是一个巨大的跃迁，值得我们花很多的精力和很大的代价去努力，即使在跳跃的过程中摔得鼻青脸肿和头破血流。在面临继续艰难地做团队管理者，还是回退到做个人贡献者的抉择时，我会毫不犹豫地选择做最难的事情。从个人贡献者到人员管理者，需要我超越具体的技术岗位，能让我避免某个岗位给自己带来的思维上的短板。这个跃迁，是从依靠自己，变为依靠别人。这是一次极其重要的跃升，通过突破个人认知，打破思维结构，重构能力系统，才能让我在越来越激烈的职场竞争中，变得更加不可或缺，具备稀缺的核心能力；这个能力，甚至对教育下一代都很重要。
从个人贡献者到人员管理者的跃迁，是我们在商业世界里，必须刻苦修炼，必须打通关的十八铜人阵。如果完成得不彻底，一辈子难成大事。
