每年到中旬左右，很多人跳槽，有些公司团队特别稳定，有些公司团队动荡不安，一年换一批，作为领导们，虽然不能保证正常的人员流动，但是也要防范于人员频繁流动。招人留人就是整个领导的状态。
离职的原因可能非常之多，无论他是否对你讲了真话，我们暂且把离职员工分成两类，一类是涨薪没到位，离职的。一类是觉得成长受限离职的。
第一类，因为他看重是报酬。当领导的，一定要公平，公正，赏罚分明。这也是作为老大的公信力。根据员工表现，适当申请加薪是非常有必要的。如果在公平评估范围内，加了不能满意，那就不强留，贡献总是和报酬挂钩的，而不是单一和努力，当然贡献肯定离不开努力的。
第二类，是觉得学不到东西了，或者平时做一些付出和收获不成正比的工作，想换个环境去成长，薪资可能不是他们首先考虑的点，更看重长期技术沉淀带来的突破式增长收入。领导需要去了解他内心的需求。如果你自己没有时间和精力带他，那就需要安排一个资深一点的工程师带这类员工成长，这样对于扩充团队整体实力是双赢的。很多时候技术领导，除了cover技术难点外，更多是帮助团队成员成长和有成就感。俗话说，宁愿选择普通公司的一个一流的领导，不愿选择一流公司糟糕的领导。
首先要想清楚成长受限员工可能所看重的点：
信任和欣赏：这类员工往往看重欣赏、信任，可以让这类员工从普通人也会释放出更强的创造力，只要领导发挥这类员工的优势，成为他的伯乐，这类员工可以为你肝脑涂地。
鼓励自我发展：这类员工通常有一定自主性，通过额外时间来学习和弥补当前自身的不足。比较自律，但是有时候会什么都抓，可能抓不住重点，就变得迷茫。这时需要出手去指导方向，鼓励自我发展的同时，朝着正确的方向。
机会和挑战：由于这类员工看重成长，所有需要不断去磨练，那么就要给予更多的机会去给这类员工，因为这类员工通常有自己主动的思考，也有一些小规划，同时在面临机会和挑战并存的时候，更能满足这类员工内心的对自我实现的心理。不过，这里有个问题，领导可能给这类员工机会做一件事情时，这类员工感受不到这是对他的机会和挑战，那么领导可以告诉这类员工，这个东西的战略意义，为什么要做这么个东西，可以清晰知道自己做的动力和目标。不然，可能觉得无关紧要。
发挥优点：每个人身上都有优点，领导要学会观察不同员工的优点，缺点帮他们留意，适当时候，指导改正。因为只有发挥个体的优势后，才能让真个团队发挥最大优势，有些人喜欢打团，可以在后方供给前线，有些人喜欢单枪匹马完成任务。各有优势。在分配一些任务时，也可以把更合适的人用在合适的位置上。这样这类员工的才能也会得到足够发挥。
授权和责任：一旦分配好任务后，不要过多干预这类员工，几天了解下进度就可以，以及询问是否需要资源协调，或是碰到什么困难，有没有思路，对于方向性的选择上，需要把控，也是这类员工防止走偏。这个可以事先约定好，有方向性选择不定时，要反馈沟通和讨论，其他实现的，可以放权信任让这类员工实现。对于一些需要和其他方配合的，领导需要主动联系干系人，让他们互相对接。不要因此而不前。
良好的工作氛围：绩效管理，鼓励员工勇于面对绩效，评价是为了改进，找到不足，绩效辅导大于绩效评估。鼓励尝试，现状总是需要我们进一步改进的，探讨怎么能做得更好？有没有更好的方案？作为领导，也要学会承认错误，如果确实某个方向失误的话，因为团队是允许大家主动承认错误，自我改进的，这并不是什么丢人的事。假如，我下次碰到类似的，我会采取什么样的措施，才是团队要关注的。团队成员可以说这个太烂，那个太烂，但是作为领导，更多是去想办法让太烂的东西变得更好。让写出太烂的员工，去帮助去指导这类员工改正的更好。
争取足够资源：作为领导，除了日常管理团队外，还需要在汇报成绩时，向上级争取更多的资源，只要对团队有利、公司有利，都是可以争取的。如引进外部资源作分享，共同学习，让这类员工感到这样的机会并不是每个团队都有。
最后
一定要有自己的学习规划（跳槽必备）
个人总结了一下，首先是基础工作需要的，spring，IOC，AOP，spring mvc，mybatis，这些源码都是需要读的。
一，高性能架构专题
二，架构师筑基专题
三，微服务架构专题
四，团队协作开发专题
五，B2C商城项目实战专题
六，设计模式
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