中小企业MES 的特点

以问卷调查的形式，从东南亚众多的制造业企业中选出了30家典型中小企业作为实证研究对象，并且对这30家中小企业进行了分析。下面在他调查研究基础上，可以总结出中小企业一般具有以下六个特点：

1.1 企业组织结构层次简单

调查发现，中小企业平均的结构层次为3.133层。在中小企业中，CEO的主要任务是参与战略决策和主要的运作决策的制定。CEO通常是本企业的主要的创立者之一，他直接参与本企业的建立工作。在15个本地的中小企业中，有13个企业的CEO是企业主要的股东、创始人或企业领导层的亲信。另外2个企业的CEO是企业的小股东，并被任命来管理该企业。在15个国外的中小企业中，有12个企业的CEO直接负责企业运作的一些关键领域，比如：主要的账目管理和区域性销售管理。在组织体系的中间层是两个不同的运作经理群：专业经理和运作经理。前者受过专业的教育，有着专业的知识背景。后者中的大部分人有着多年生产运作相关领域的工作经验和知识，有时这些运作工作要跨越企业中的好几个部门。这些跨行业运作的知识对于中小企业来说是非常有用的，因为它支持跨部门检查和通过网络制定决策。执行层由专业人员组成 ( 比如：计划者、采购员、生产监督者等等) 。随着全球化和企业间竞争的加剧，越来越多的专业人员被安排到这些执行层上工作。这一批人通常具有较多的知识和文化，他们成为采用ERP项目实施的先行者。

1.2 企业特殊的生产运作模式

随着现代社会生产分工的细化，相当大部分的中小企业都作为大型企业的辅助性制造商。在被调查的30家中小企业中。有20 家企业属于大企业的分承包商或零部件制造商或外购资源制造商。更有甚者，6家生产消费性家用电器的企业也是大企业的最初的设备制造商，他们的产品一半以上是卖给这些大公司。这些大公司再将这些买来的零部件产品进行组合和装配。最终再以自己的品牌出售。这就决定了中小企业对大企业的依存关系，而这种相依存的关系又会影响中小企业内部和外部供应链网络的设计。在主要的客户级和企业级都需要搜寻清晰的供应链指令，这将迫使中小企业的项目管理目标失去独立性，需要根据大企业的生产变化进行适应性调整或重新安排，所以中小企业中的采购、生产、销售等运作特征同那些大企业相比有着明显的不同。因为那些大企业能很好控制它们的销售和生产预测，而作为中小企业来说，能否处理好企业销售和生产的预测控制问题，将直接影响到ERP系统能否在本企业中的推行及实施。

1.3 企业内部管理人员职责模糊

在中小企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线。在被研究的这30家中小企业中，17家企业有着这种现象：即某一个部门的经理同时也直接负责另外一个部门的管理工作：有20家企业曾报道说，企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定施加显著的影响。同时企业管理人员职责的模糊性，还表现在企业CEO工作角色的多样性。中小企业中的CEO 主要进行本企业战略的制定，但他同时也是高水平的生产线经理。在这30家企业中，有26家企业的CEO参与公司的采购业务；有22家企业的CEO参与高档物资的采购活动；有26家企业的CEO参与销售账目的管理工作。

1.4 企业要求具备迅速应对外部变化的能力

在生产中要考虑的一个特定因素就是必须能快速适应变化。随着产品生命周期的缩短和新产品的不断推出，需求的变化是在所难免的。又由于存在着对大企业的依存关系，这种产品的变化对中小企业造成的影响就更为显著。早期发出的定单很容易在后来发生剧烈的或微妙的变化，几乎所有这30家企业都曾遇到过客户定单频繁变化的情况。在这其中，有11家企业经历过定单的高度变化 ( 超过30个定单) ，18家企业的固定定单变化超过10。与此同时，企业还面临着“要以最便宜的价格在最短的时间内生产出最好的产品”的持续压力。但是，由于客户定单频繁变化，将要求企业内部实际生产过程必须具备即时响应能力。在这30家中小企业中，有13家企业声称即使将做计划的时间缩短为零，总的生产时间也可能会仍然比客户要求的交付时间要长。

企业外部需求的高变化率，要求企业内部生产流程能够快速响应其变化，并且根据其变化不断改进项目管理方式。这一点反映到企业ERP实施上，即要求ERP系统的资源计划过程必须具备高度的灵活性，生产计划过程也应具有适应性重组的能力，这使得ERP的实施起来更为复杂。

1.5 企业实际生产与计划预测的偏离较大

与那些大企业一样，中小企业在每年也通常需要做预测和预算。很多中小企业 (30家企业中的26家)确实在进行此项计划活动。但是，有趣的是，其中有25家企业并没有按照它们在年初计划和预测的数量去生产和销售产品。

在这30家企业中，有17家生产的产品都不同于它们最初的预想或者都对最初预想进行了修订。实际生产与计划的偏离非常显著，主要有两种表现形式：实际生产的成品和生产的数量。随着产品生命周期的缩短，大型企业不断地改进新的产品形式甚至向市场上频繁推出全新产品。中小企业通常都是第三方辅助性制造商，它们的成品生产很大程度上依赖于那些大企业要卖些什么产品。因此，对于中小企业来说，每年的计划和预测只能作为企业生产和销售的一个粗略指导方针，而根本不能作为企业的实际生产计划。这样一来，主生产计划的实施面临着不确定性。而主生产计划过程正是ERP系统实施的一个关键因素。

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