如果要提相关的建议，首先要问自己，我们遇到的问题是什么，它的本质是什么？有了对问题的深入的了解与研究，我们才可以相应制定出相关的政策，知道规划的第1步，第2步，第3步做什么，可以做接下来的一些准备，并让相应的规划有条不紊的，有条理性地完成。
举人才的流失的例子来说，人才流失是我们面临问题的表象，那深入一些的问题是什么呢？在探讨这个问题的时候，首先应该放开作为公司经营者的角色。站在当事者的角度去看待这个问题，比较可能的一个答案就是，给的薪酬不够，成长的机会不够，工作缺乏公平公正。
第一潜在问题，薪酬低，这个问题不解决，人员流失只是迟早的事。而这个问题很好解决，以整个行业的环境来说，只要给足这个行业里面此工作岗位的平均薪酬即可，如果明显低于平均薪酬，换位思考一下，你也会走的。
第二个潜在的问题，成长的机会不够。有一类人，他们对自己负责，对公司负责，不想混日子。这类人选择工作绝大多数会考虑该工作环境的成长机会够不够，这里的老师愿不愿意带我？所以解决了这个问题，在人才招募基本上可以处于市场的领先者的角色，因为可以用更低的成本招募到更多优质的人才苗子。
第三个公平公正性。对这个问题关心更多的人，基本上是具有强业务能力的人。没有业务能力的人自知没有自身没有议价的能力，则不会过多关心此类问题。所以想留住能力强的人，一定要让公司具有可执行的，公平的制度，让制度来说话，而不是让人情来说话。
诊人才流失显露出来的问题很可能只是冰山一角，所管理很多问题是环环相扣，而真正的本质很可能是决策者在诊所架构设计方面的不合理。作为一个决策者，首要的任务就是先认清楚在整个诊所运作过程中哪一个程序是最重要的？哪个角色是最重要的，然后根据这个认知方向，我们去做相应架构的设计。并且，我们要带头完成每一个需要的模块。
对于一个诊所来说，如果要长远发展，更加重要的资源是技术专家的角色。身为一个技术专家。他如果同时又是一个教师的角色。那它可以解决很多事情，他有很强的业务能力，他又可以带好学生，那么这样其实是给诊所的发展打开了很大的空间。因为教师型专家的重要性。诊所经营者就不得不考虑，这样的一些教师型专家，他们需要的是什么，我们需要为他们做什么？我们需要的是什么，他们需要为我们做什么？
一、他们需要的是什么，我们需要为他们做什么？
第1个。保证在业内。至少持平的工资水平。
第2个。让他在工作的期间不会觉得没事情干，所以我们要在这个导客这方面去下功夫，去引导我们的客户给这位专家去做，那当然这些也是回头率很高的，对这个问题应该不是很难解决，只要我们做好了这个品牌的宣传，然后再将我们的客源导入给这个专家，那他自身的这种专业水平影响力会让他的客户群体去做进一步的这种裂变。
具体如何导入客源？经营者需要去设计整个客户量从何而来，去增加客户来源的渠道，去设计一套架构来统计现有的量有多少，客户来源的分类，特定日期的比例如周几比较多人、哪个时间段、那具体数目是多少、每个医生对应的数目又是多少，每个医生分配给这些客户的时间是多少，把这些细节视为一个大数据的统计。这样我们手头就有一个统计好的数据可以分析，而且随着时间的推移，这些数据反射出来的规律会越来越准确。
我们可以大概预测在下个周或下个月中，哪一天是比较空闲的，我们就可以大概清楚每一位医生每一个季度的客流量有个大数据，根据数据的统计与概率，方便我们做如下的一些预估或者决策，比如说在淡季里，我们可以让我们的医生也不要闲下来，去做一些医生之间相互治疗、或者诊所工作人员家属福利治疗的这种团队建设，只收取相应的材料费及医生提成费。这样的好处一个是让医生体现其价值有所为有所得，另一个让我们和亲属的疾病可以得到治疗，也让我们团队感情得到提升。但有个前提，这些所有的这些都是可控性的，在预约的情况之下完成的一个项目。
同样，根据客户来源的数据，及他们消费的数据，去合理地分析每一块资源，它可以达到的蜕变的量是多少，值不值得继续拓展渠道去做这样的工作？就可以决定是否追加客户渠道开拓的运行成本。
第3个。帮他们塑造品牌，让他们主持一些培训去进行同行之间的沟通，得到更多业界的认可。
即满足待遇。满足客户量。满足知名度。
二、我们需要的是什么，他们需要为我们做什么？
但任何政策都要有这种限度，还有相应的限制，我们做一样事情要有相应的指标，所以这些也要提前沟通好，作为这个教师型专家，他每年也需要固定的指标，他需要每年带教多少医生？带教出来的医生要达到什么样的水平？可以做什么样的案例？这些医生按照他们的指标带教出来后，专家就可以获得相应的报酬。这些也是我们的要求，这些也是他的一些工作，有了工作就有相应指标有相应的报酬，所以这些也应该设计在他的工资薪酬比例之内。
所以我们说的这种对诊所价值最高的这些专家，我们强调的这些教师型的专家，他其实是承担两块的责任，两块的责任都有对应的薪酬去对他进行一个衡量。
两块的任务也有两块的指标需要他去完成。业务能力我们有一个相应的指标。业务能力会达到什么样的程度？可以接什么样的案例？是什么样的收费水准？我们知道了这个之后，我们就可以做一些品牌的推广，让消费者去做一些选择。这些都可以明码标价的说出来，比如说他的业务能力，他的底薪是达到什么样的程度，加上他的业务量的提成。这是其中一块，另外一块就是培养人才，去让他们培养自己的学生。这一块的话有奖也有罚，因为我们刚开始的设计就是除了做业务，还需要侧重人才培养这一块。做的好了，有相应的奖励。如果这一块没有完成，就甚至需要相应的扣除一些底薪费用，这是绑定的，不可以说选择不做。
所以在人才这一块的话，我们会规定每一年带多少个医生，达到什么样的水平，以什么样的考核方式去进行考核，会为之比较恰当那这些一般是与我们公司外的同等级别的一些专家进行商量。然后来制定这样的一个人才培养的政策方案，还有制度。最终还需要跟内部专家讨论过之后再确定最终的方案，经过几轮的讨论，我们结合外部专家，还有内部的专家的总结最终形成一份纸质版的这种协议，大家觉得没有问题了就签字，签完字大家就根据协议来做事情。
有了这份协议，专家就知道自己的责任在哪里，我的业务能力要达到什么样的水平？我一年需要带教几个的医生？他们需要达到什么样的水平？他们一年要拿出多少这样的案例？我完成了这些有什么样的报酬？我没有完成这些我会拿到什么样的报酬？
同样的道理，如果底下的医生带教实习生，他也需要有这样一份协议让他们去完成实习生的带教。还有自身业务的增强。年轻医生如果是被带教，实习生如果也是被带教，那诊所经营者也需要有一份协议给到他们。如果年轻医生经过这些专家型人才带教之后远远没有达到一定的程度，那他其实就是浪费了一次这种宝贵的带教机会，带教花费的费用相应多少，和诊所之间比例进行一个分摊。你完成不了，你毕业不了，就要交学费。你要为诊所资源浪费进行买单。同样的实习生也是，如果完成不了毕业，我们最终需要一个毕业考核讲明原因。是由于带教老师的原因，还是由于自身的原因，还是诊所方面的原因，我们进行一个总结，让下一年的带教工作完成的更加专业。
一切工作归根到底都要形成一套数据，我们根据这些数据指导下一次工作。如果没有做过相应的这种工作，这种形成数据的调查的研究，是没有资格去指导下一次工作的开展。
所以回过头来我们重新看待我们面对的问题，人才的流失。那它体现出来的问题就是没有教师型专家，没有专家去带这个年轻的医生或者是技师所以造成。那刚刚说的如何吸引专家，客户量我们做到位了没有？我们有客户量了。那我们就可以开始去吸引一些一些专家，开始去做一些事情。有了这些客户量了。让专家来做这些事情。专家来带底下的人去成长，那如果现有结构下一些人得不到相应的这种成长，而觉得吃不饱在抱怨，那就让他们走。
综上所述，所以我们先要确认自己有没有教师型专家，有没有支持聘用教师型专家的条件。有条件那就找专家。没有条件那就塑造这种条件。
综合来说，我们假设有了这种条件了，那么我们就找专家，找到了专家，那门诊的业务量则应该会被专家分去相当一部分，而相比之下原有的医生的业务量会相对减少，减少的部分业务量的医生可能因为吃不饱而离开，那没关系，可以让他们离开。这个是没关系的。因为离开了这部分人，他们不带学生，而专家是要肩负起带学生的这个义务的，是值得的。有了跟专家的一些限制，那其实我们的工作就已经不错地开展起来了。
那如果我们还没有请专家的条件，那我们就塑造这些条件。塑造条件要怎么塑造，一个就是客户量。当我们客户量还没有这么多的时候。我们就要去找。让诊所的客户量成长起来。通常诊所缺乏一定的客户量，那就召集不到医生，更争取不到专家。
如果实在来说，现有及预期的客户量不够，争取不到专家，那就不应该把心思放在这一块上面，而应该暂时放弃争取专家。
客户量级的提升如何提升？或者可通过相关渠道。或者可以通过一些稍微年轻的医生的蜕变，可以先通过渠道通过普通年轻能干的医生去升级转化为大诊所。之后让大诊所这种量级去招入招募专家型医生，培养一下年轻的医生，使这个诊所更加稳固的发展。
那开头这些创业的元老何去何从？有几个方向，一是成为事业合伙人，助他们创业，需要承担风险，在另外的一个店再去普通的诊所发展成为大诊所。因为现在已经有了专家医生培养我们普通医生，这些培养后的医生就可以向我们调度去新诊所去上班。二是升级作为专家型医生，不参与创业不承担风险，也在培养医生，或带实习生，完成相应指标。三是吃不饱抱怨着离开，表面看起来就有点像驱逐开朝元老离开，但其实为了整一个生态更好的发展。
举另一个例子。用同样的一个类比去比喻的话，这一个口腔培训公司，它其实更类似于我们个体诊所里面的一步机器ct，比如CT需要几十万到100万这样的投入。要靠这部CT去盈利，基本上是不可能的。一开始它的成本就在那里了，我们能做的，我们需要做的就是要把这部机器尽量运转起来，让其真正发挥功能。
有与没有CT的诊所，是有本质的区别，它可以降低医疗的风险，帮助我们去更加好的衡量医疗的案例，更加潜在的来说，它有助于我们去开发进一步的项目。
所以同样的，当医生抱怨病人不愿意拍CBCT，因为这种拍片的成本比较高。那这个就需要双方面的沟通。诊所老板首先要明白这部机器的价值，发挥的功能还有作用。因为这种配置是在前期已经投入了，他后面增加投入的这种费用其实是很少了的。所以跟客户沟通可以这样沟通：拍个小牙片30块钱。但是你如果拍cbct的话会更加全面准确，本来是要收费200块的，你跟他沟通只收他50块钱，那这样双方都开心，而且还有助于接下来治疗项目的宝贵的开展。
同样的道理，如果大诊所如果了解到一个培训公司为平台发挥的作用的话，那他也基本上不会要求这个公司他去盈利。它类似一个科研部门，甚至是需要长期投入使它运转的一个部门。当然也要有工作的指标，公司所有业务需要形成一套数据，只要达到这些数据，就值这个价位。
当然普通诊所是没有办法成立这样的公司来运作的，因为普通诊所也买不起。这个相当于是高配置的ct。所以是连锁齿科所以区别于普通诊所的要素，是诊所做大做强需要考虑到的。
所以你要做这个公司你就要写好投资项目去拉这种那种投资。
怎么做呢？不是单以培训公司去估值拉投资，而是加上原诊所一起估值，本来的诊所已经发展起来了，你需要重新估值，专业团队估值后设计好架构之后重新去拉投资。这个时候原有股东的架构就会发生改变，会逼走一部分的股东，而留下来的股东他的股权会相应的进行稀释，在这个配置的过程中还要满足决策者相应的这种话语权的不变。这个时候律师团队的作用就开始体现出来，因为这个架构的设计需要满足各方面的要求，更需要法律层面的专业性。
这样做下去的话，诊所事业才会越做越大，而不是越做越缩水，最后只剩下一个品牌。
同样的，诊所做大也会吸引教师型专家，他也需要这样的一个公司去帮他们去推广他们的知名度，那这样就形成了一个闭环：小诊所变成大诊所，大诊所才有这样的客户量去支撑教师型的专家，教师型的专家培养年轻的医生，培养出来的医生输送至新开的小诊所。而这些年轻医生的薪酬是可控的，因为有相应的成长空间在这里，诊所有议价权。
在教师专家辅导下的医生，他类似我们公立诊所里面的规培期，他其实是薪资受到相应的这种折扣的。这些都要提前协议约定。比较高的这种薪酬水平就是要去开拓疆土，去分诊所里面去开拓，这样诊所品牌才可以越做越大。那在做的过程中，诊所科目会越分越细。最后变成了专业领域里面的细分。有点类似很多口腔医院，总院是专科，而分院它是全科。
