前言 创业公司也适用的极简项目管理法

• 我们处在一个VUCA的时代

1. 易变性（Volatility）
2. 不确定性（Uncertainty）
3. 复杂性（Complexity）
4. 模糊性（Ambiguity）

给我们的工作带来了很多困扰。变化是VUCA的根源，VUCA时代唯一不变的就是变化

第一部分 认识项目管理

• 组织的经营活动可以简单地分为两大类：

1. 以重复性劳动为主要特征
2. 以非重复性劳动为主要特征

人类总会犯一个错误：人总是用之前见过的东西，来描述一个未曾出现过的东西

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• 针对业务的解决方案才是客户的真实需求
• 遇到问题以后不要试图仅仅解决问题本身，还要去解决问题所在环境的问题
• 系统工程的一个基本原理就是超越系统本身解决问题，即N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决
• 项目是一个业务过程，而不是技术过程。这是重要的项目思维！
• 要能把需求确认落地，实施者必须有很好的业务建模能力，并以咨询方式展开，也就是要推出自己的方案，快速地给客户展示合理的样例。一方面，这样可以较好地引导客户提出合理的需求，把他们的思路控制在可执行的范围内。另一方面，通过逆向反馈，推动客户确认需求，可以较大程度地避免理解上的偏差
• 客户每一次提出新的要求，都是在帮我们逐步逼近事实真相
• 项目在本质上是独特的、临时的非重复性工作，要求使用有限的资源，在有限的时间内为特定的人（或组织）完成某种特定目标（产品、服务或成果）
• 独特性、临时性和渐进明细性，是项目最显著的三大特性，其中独特性和临时性是最基本的特性，渐进明细性是在这个基础上衍生出来的

• 在项目中，需要渐进明细的方面包括：

1. 项目目标。开始只有方向性的大目标，然后逐渐细化出具体的、可测量的、可实现的小目标
2. 项目范围。开始只有粗略的范围说明书，然后细化出工作分解结构（workbreakdownstructure，WBS）和工作分解结构词典
3. 项目计划。开始只有控制性的计划，然后逐渐明细，制订具体的实施计划

• 做项目管理一定要关注企业的宏观环境，由宏观看微观，再从微观看宏观

图1-4　组织的工作框架

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• 当项目开始时，资源从运营转移到项目；在项目接近结束时，资源则从项目转移到运营

图17　项目失败原因调查

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• 所谓结构化思维，是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个角度进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统地制订行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效地开展，取得高绩效
• 以后遇到问题一定要运用结构化思维，试着从三个方面去解决问题：问题本身、问题的所在环境、问题解决的主体。问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构

图1-10　用结构化思维解决问题

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• 项目管理的过程就是将复杂问题简单化并予以解决的过程，降低复杂度的一个重要方法就是结构化

图1-11　项目管理的5个过程组

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图1-12　极简项目管理的“如来十掌

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• 以五个过程组和“如来十掌”为框架，进一步展开为19个步骤，就形成了极简项目管理地图

图1-13　极简项目管理地图

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第二部分 极简项目管理过程

在过程中打败自己，在结果上打败对手

项目不是在结束时失败，而是在开始时失败

• 项目刚开始，人对项目的影响、改变的能力很强，而变更和纠正错误的成本很低
• 在项目生命周期中问题的处理原则如下

1. 项目早期的变更原则上应倾向于接受（我称之为“让怎么干就怎么干”）。当然必须遵守变更控制程序
2. 项目中期，要先分析变更的影响，原则上尽可能与相关人员沟通，取消变更（我称之为“要变更，先谈谈”）
3. 项目后期，变更成本太高，原则上应尽可能不变更。遇到大的变更时可以考虑启动一个新的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。当务之急是先验收，将项目收尾。（我称之为“生米已成熟饭——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜！”）

• 尽管我们做的大部分项目都会失败，但管理优秀的项目败在方向（项目选择）上，管理拙劣的项目败在执行上

图2-7　商业论证要回答的三个问题

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六拍

1. 拍脑袋——立项。有些领导有了做项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就立刻拍板立项
2. 拍肩膀——任命项目经理。启动会议上，为了鼓舞士气、调动项目经理的积极性，领导会拍着项目经理的肩膀进行激励：“好好干，前途无量
3. 拍胸脯——向领导承诺。受到领导激励，为了让领导放心，项目经理会表决心——拍胸脯，团队中的“牛人”们往往也会有所表示：“选择我，没错的！”“放心吧，包在我身上！
4. 拍桌子——在遇到问题时相互攻击
5. 拍屁股——干不下去走人
6. 拍大腿——后悔。项目结果令人大失所望，领导们开始后悔当初的决策和冲动

四没

1. 没问题：项目开始时，乐观主义情绪充斥组织上下，每个人都对项目的未来充满期待，风险意识全无
2. 没关系：项目实施中，时不时会遇到一些所谓的“小问题”，但大家都不以为意——认为没关系
3. 没办法：项目失败了，意料之中的结果终于如期而至，于是大家又用“没办法跟这种客户打交道”当作借口
4. 没资源：项目结束了，大家的结论是公司实施这种项目需要大家的共同努力，而市场部门没能搞定客户，各职能部门资源不能保证，项目管理经验也不足

三边

1. 边设计。项目开始时，大家都不清楚项目目标，也不知道项目具体该如何做
2. 边实施。实施过程就像傻媳妇和面，面多了加水，水多了加面，最后把人都糊到面团里了
3. 边修改（边返工）。所谓计划赶不上变化，项目环境实在多变，发生了很多“意外”。情况变了，就随时调整方案

只谈

1. 项目初期：只谈成本。
2. 项目中期：只谈进度。每个人都急于看到项目的成果，进度冲突逐渐成了人们关注的核心
3. 项目后期：只谈质量。

时刻记住项目是一个业务过程。客户买了一个电钻，是因为他缺一个电钻吗？不是，是因为他想在家里的墙上打一个洞。那客户真的想要一个洞吗？不是，是因为他想在墙上钉一个钉子。那客户真的是想要在墙上钉一个钉子吗？不是，他只是想挂一幅画。而想要挂一幅画，客户只需要一个粘钩就可以了

拿不到签字，下一阶段就不能开始。其实，我们真正想要的并非他们的签字，而是希望他们借此机会认真考虑项目问题。很多时候你不强势，客户就不会深入考虑和讨论

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请注意一个原则：对事要硬、对人要软！

图2-12 项目相关方

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用权力-利益方格分析和管理相关方

• 使用权力–利益方格进行相关方分析，编制相关方登记册并制定相关方管理策略，是项目管理者必须掌握的基本技能

表2-1　一个相关方登记册实例（部分）

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在整个项目生命周期中，必须实时更新相关方登记册和权力–利益方格，确保管理策略是有效的。项目的相关方登记册与权力–利益方格的内容可能比较敏感，不宜纳入公开文件

图2-14　某燃气工程的权力–利益方格

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2018年10月28日，重庆市万州区一公交车在万州长江二桥桥面与一辆小轿车发生碰撞后，坠入江中，事故导致多人遇难。11月2日，公交车坠江原因公布，系乘客与司机激烈争执互殴致车辆失控

• 人们总是在很多人在现场时不约而同地选择退缩，这就是旁观者效应，也被称为责任分散效应。旁观者效应导致在群体中每个人的责任被稀释：人越多，每个人越会感到这件事与自己无关。正所谓“鸡多不下蛋，人多瞎胡乱
• 外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。签字容易找到责任人，盖章则未必，对公章背后的责任人进行确认是一项艰巨的工作。有一种说法“新官不理旧政”就是一个例子
• 必须落实每个人的具体职责。为此必须确保做到以下三点

1. 任务落实
2. 人员落实
3. 组织落实

• 项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写项目任务书的过程中所获得的洞察力和达成的共识
• 在项目过程中，重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力。作为项目经理，首先自己要重视这些事，并积极地游说其他人配合自己促成项目的启动和总结仪式，为项目的顺利开展打下基础
• 不在项目开始时订好规则，后面的路只会越来越难走
• 实践中，为了完美地启动项目，建议用结构化方法实施项目启动会

表2-4　一个项目启动会的议程（示例）

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• 关于启动会，建议你关注以下10个问题和10个具体细节

表2-5　启动会议10问

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表2-6　启动会议10个需要注意的细节

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布利斯定理：用较多的时间为一次工作做计划，做这项工作所用的总时间就会减少

• 在前期规划上投入时间是非常值得的，而且规划的时间越久、越缜密，真正做事时的效率就越高
• 管理项目是个复杂的过程，计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细，使项目经理能据此决定下一步做什么，进而保证工作在规定时间、预算、范围内能保质保量地完成

图3-1　项目开始之前必须回答的问题

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• 通过使用“如来十掌”的问题就可以轻松解决

1. 做什么（范围、需求）
2. 什么时候做（时间、进度）
3. 花多大的代价做（成本、费用）
4. 做到什么程度（质量）可以接受
5. 需要什么资源（团队、采购或外包）

如果你熟记了“如来十掌”这个工具，它会对你的职业生涯带来巨大帮助，让你在面对问题时能更淡定从容

对有效计划的建议

1. 对计划进行计划。把大家协调起来制订计划，总是很困难的。应该对计划制订过程本身进行计划
2. 计划执行者应该参与制订计划
3. 计划制订的第一规则是随时准备重新做计划
4. 因为不可预料的障碍会突然出现，因此需要进行风险分析，预测最可能发生的障碍，在此基础上制订备用计划，在原计划不起作用时启用
5. 定义问题比解决问题更重要。无论做什么，都要定义目的
6. 重点关注项目的工作分解结构（WBS）
7. 分阶段编制计划（滚动式计划）

表3-1　有效项目计划21问

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项目计划

1. 领导不应该直接管人管事，而应该管计划
2. 项目不应该被领导管着，而应该被计划管着
3. 员工不应该按领导的指示做事，而应该按计划做事

• 拆任务：没有WBS就没有项目管理

图3-2　复杂事物的实现逻辑

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隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化

• 创建工作分解结构（WBS）就是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程

表3-2是财税库行横向联网系统代码设计工作包的工作技术条件

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表3-3是财税库行横向联网系统的WBS词典（部分），读者可以将其作为一个模板使用

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• WBS及其词典是组织的重要无形资产。新加入项目组的成员能够根据这些资料迅速上手。这种方式虽然一次工作量较大，但一旦形成以后，就能够迅速界定项目的工作范围，进行可靠的进度安排和成本预算，这不仅提高了速度，也提高了项目的可靠性，降低了项目风险
• 创建WBS的过程就是对项目进行显性化、结构化、标准化的过程，唯有如此才能提高项目过程的可复制性

4种常见的WBS类型

（1）按组成分解

图3-5　按组成分解的自行车项目的WBS

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（2）按功能用途分解

图3-6　按功能用途分解的自行车项目的WBS

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（3）按生命周期分解

图3-7　按生命周期分解的自行车项目的WBS

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（4）按地域/组织分解

图3-8　按地域分解的自行车项目的WBS

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• 可以首先按部门分解项目工作，然后再在部门内采取其他合适的分解方法
• 还有一种方法是，首先根据生命周期来分解项目，再在每个阶段采取其他适合的方法

WBS可以用树形的层次结构图（见图39a）或者阶梯缩进的表格来展示（见图39b）

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• WBS是以可交付成果（deliverables）为导向的分解，而不是以活动（activity）为导向的分解。WBS的最底层为工作包（workpackage），工作包包括为完成该工作细目可交付成果而必需的计划活动
• 创建WBS的方法主要有两种

1. 自上而下法
2. 自下而上法

• 不管哪种方法，最重要的是让熟悉创建WBS的人完成这个工作

图3-10　创建WBS的两种主要方法

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• 对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”（见图311）。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度

图3-11　分解心法

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• 当选择了一个视角后，下一步又可以分别从这两个视角进一步分解，直到满足“易于管理”和“足够详细”两条标准为止
• WBS的最底层组件一定是“交付什么”，即都是具体的交付成果

图3-12　第一层选择“怎么完成”分解的WBS

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• 判断一个WBS的可用性

1）MECE法则。MECE是mutually exclusive collectively exhaustive的首字母简写，中文意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是既不重复，也无遗漏

图3-14　一个MECE法则的实例

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2）80小时原则。一般情况下，单个工作包的完成时间不应超过80个小时，即以任务分配的第10个工作日为期限

• 分配的任务不应该超过两周，这样的话最多需要两周就能了解这个工作是否还在正轨上

3）独立责任原则。单个工作包应该只分配给一个责任人，以避免推诿扯皮

4）滚动式规划原则。近细远粗，近多远少

图3-15　滚动式规划

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表3-4　判断WBS好坏的检查表

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图3-17　WBS是现代项目管理的重要基石

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看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控

• WBS完成后，将其粘贴在公司的公共场所使其可视化，这就是任务墙（taskwall，见图318）

图3-18　用WBS实现任务墙的示例

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建立任务墙是我管理项目屡试不爽的方法

任务墙这类可视化工具之所以能发挥不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的核心——人总是把自己最好的一面展示给别人。看见即降伏

• 大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%～100%，少数的进度估算精确度达到了90%，误差能控制在5%之内的项目十分罕见
• 可以对关键路径采取的措施，最常见的有三种

1. 并行
2. 增加资源
3. 加班

• 即便安排加班，那让谁加班呢？首先，必须让关键路径上的人加班

一个重要的结论：在关键路径法中，顺推可以清楚项目的最短周期，逆推（按照活动的最迟开始时间安排工作）可以找到节省成本的方案

项目管理需要解决的问题包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、整合等9个知识领域[1]，以及启动、计划、执行、控制、收尾等5个过程组

• 优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险

图3-39　项目过程充满风险

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• 如果风险管理很好，风险就不会发生，可是风险不发生怎么证明是因为风险管理得好呢？这就是风险管理的悖论

图3-42　事件、问题、风险

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表3-13　风险影响评级

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表3-14　概率影响矩阵

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图343　某科技生产企业的研发项目风险图

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今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。——彼得·德鲁克

• 现实中，最常见的情况是出现在问题现场的人要承担责任
• 当需要各部门协作面对跨职能部门的复杂项目时，职能型组织的效率十分低下
• 根据对组织价值观的认同情况与所需能力，组织中的人可分为如图411所示的四类，对这四类人的使用方法如表41所示

图4-11　基于价值观–能力的员工分类

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表4-1　组织中的四类人及其使用

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• 虽然项目团队的组织方式有很多种，但基本上可以归为外科手术式、交响乐队式、爵士乐队式和足球队式四种。

外科手术式项目团队

• 外科手术团队的典型场景是所有人都围绕着主刀医生，主刀医生就是整个团队的核心

交响乐队式团队

是一种高效的团队组织方式，对组织及团队成员提出了很高的要求

1. 组织有明确的工作任务分工体系，团队成员对整个组织及其他成员了如指掌
2. 团队领导有大胆用人的气度，敢于授权；团队成员训练有素、自我指导、勇于承担责任，拥有良好的团队意识，配合默契
3. 在交响乐队式项目团队中，项目经理是“脱产的”“不干活的”，非常潇洒。对于超负荷工作的多数企业家而言，如果能够像交响乐队指挥那样潇洒，就达到了自己的目标。但这种境界是经过长期修炼才能达成的

爵士乐队

• 没有“脱产”的指挥，所有人都做事——参加演奏，这种团队是一个分工协作的团队，不同的人演奏不同的乐器，合奏出美妙的音乐。爵士乐队虽然没有一个“脱产”的指挥，但同样有一个灵魂人物——项目协调人

当一个新的小项目团队刚组建时，一般可以先采取外科手术式组织形式，主要任务由项目经理本人亲自操刀，当团队成员比较熟悉项目时，就可以转变为爵士乐队式团队

当一个爵士乐队式团队规模不断扩大，到了一定程度时就应该及时转变为交响乐队式团队，这时，项目经理就必须从“不脱产”带领大家做事的爵士乐队协调人，转变为“脱产”的交响乐队指挥，不能再陷入某项具体事务中去

图4-12　塔克曼团队发展阶段模型

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形成期

• 主要工作是

1. 明确方向
2. 确定职责
3. 制定规范与标准
4. 进行员工培训

震荡期

1. 首要的任务是安抚人心。认识并处理各种矛盾和冲突，如某一派或某个人的力量绝对强大，那么作为领导者要适时地化解这些权威和权力，绝对不允许以某个人的权力打压其他人的贡献
2. 同时，这个阶段要准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种不均衡也是冲突的根源，这就要求领导者在规范管理的过程中以身作则
3. 团队要顺利地度过规范期，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段
4. 作为团队的负责人，在这一时期的主要工作是通过激励让团队成员放下各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，令他们将行为标准和工作任务紧密地结合起来。拿破仑说：“在管理下属的问题上，荣誉比鞭子重要得多

规范期

可以从以下角度进行团队建设：

1. 鼓励提建议，让成员在提意见的过程中，感觉到团队发展与自己休戚相关
2. 实行参与制，让每个成员认识到自己是团队的一员
3. 对成员进行工作授权，激发他们的责任心
4. 表扬和奖赏

必须强调的是，实施激励应该也贯穿于工作过程中，而不应只是在完成时。当然，除激励之外，规章制度的约束和惩罚也是必不可少的辅助手段

成熟期

1. “领导者要干自己的事，不干别人能干的事”，这是现代领导方法的基本法则
2. 对于成熟期的高绩效团队，负责人应掌舵而不是划桨，团队负责人应集中精力关注进度、成本、质量等事关全局的事，其他工作应适当放权

项目管理是一个极具挑战性的工作

• 员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是向外，这说明越是底层的员工越能发现公司内部的问题
• 越是高层领导，越是容易忽略公司内部的问题。如果领导不认为管理上有问题，那么他们就没有解决这些问题的原动力，进而只会把问题归咎于员工，于是恶性循环就形成了

只有一块手表，戴手表的人可以知道时间，而有两块或者两块以上的手表，并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱。这就是著名的手表定律。在同一时刻，一个人同时受两个领导指挥，会使人无所适从，这也对项目管理提出了极高的要求

人做任何事情都需要一个理由，这是人在社会生活中被规则训练出来的一种心智模式

项目管理者需要做的就是使项目目标成为每个员工工作的理由。大家并不一定会认真思考这个理由的合理性，只是需要一个理由而已

这里的一个关键点是，说这些理由时一定不要解释过多。过多的解释会触发听者的逻辑分析本能，而任何理由都不会完美

设定一个可以短期实现的里程碑

• 有时项目需要人为地制造一个短期里程碑，虽然从业务上讲也许并没有实质性进展，但这对建立项目节奏、保持工作效率的帮助很大。因此，第一个里程碑要简单一些，让成员可以迅速达到

不要让团队成员闲下来

• 这听起来有点不人道，但事实就是如此。闲下来的团队成员会把注意力放在其他方面：刷微信、看微博、读即时消息、试验各种新技术（未必与项目相关），甚至还有人会关注其部门内部的人员关系和政治斗争等。这不可避免地对还在紧张工作的人造成影响

搞好项目=搞好人脉+搞好关系+搞好资源+搞好工作

表4-4　不同类型经理人对时间的分配

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书

1. 高茂源.项目管理心理学实战
2. 王世英.演练式项目管理—九步成诗法
3. 丁荣贵.项目管理：项目思维与管理关键

第三部分 成为卓有成效的项目管理者

智商-情商矩阵

表7-1　智商—情商矩阵（IE矩阵）释义

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1. 成为合格的管理者一般需要10年，管理学、沟通学、领导力、心理学、逻辑学、哲学等，都是对人的修炼，不可能在短时间产生明显的变化
2. 成为专家需要多长时间呢？马尔科姆给出的答案是一万小时（一万小时定律）。去掉无效的时间浪费，如果每天有五小时（这已经很棒了）花在专业上，算下来大约也需要5年多

• 团队的业绩就是管理者的业绩，反之，团队的过错也就是管理者的过错。管理者应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对
• 如果项目管理者不了解系统原理和架构，就不能识别其中蕴藏的风险，也就无法真正把项目管起来
• 原则上，要管好项目，管理者应该两手抓，两手都要硬。有技术背景的管理者要补软技能的短板，非技术背景的管理者要补技术的短板

非技术背景管理者如何管理技术团队

图7-7　WWH（what-why-how）模型

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• 最关键的是要思考技术对于人的作用和影响，也就是该技术可以解决人的什么问题

项目管理者的能力素质

• 项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）通过其人才三角（见图78）给出了项目管理者的能力素质要求，为个人或组织提供项目管理人员的专业发展指导。这个人才三角从5个维度提出要求：技术项目管理、战略与商务管理、领导力

图7-8　PMI人才三角

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图7-9　理想的项目管理知识能力框架

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• 项目管理者的什么技能是最重要的，我会毫不犹豫地回答“人际关系技能”。不会与人打交道的项目管理者，会遇到很多麻烦

图7-10　项目经理最重要的技能是人际关系技能

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• 荣贵教授的观点，从技术专家到优秀项目管理者，需要6个转变

1. 由专注技术转向关注拥有技术的人
2. 由理性转向感性和理性相结合
3. 由追求完美转向追求满意
4. 由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事
5. 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值
6. 由技术权威转向管理能手

打造面向业务的系统化思维

布鲁克斯定律告诉我们：“为一个延误的项目增加人员，将导致更多的延误

图8-1　“救火队员”的诞生

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图8-2　通过加班解决延期问题

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真正高水平的是让问题不发生的人

• 如果每个人都以对自己最有利的方式决策，每个人都在促使事情走向更糟
• 一个系统要提升运行效率，就必须使系统综合最优，这就是系统工程的基本思想

系统工程的一个基本原理是超越系统本身解决问题，即N维系统产生的问题只有在N+1维的系统中才能解决

你们知道了，但是我们做到了。——杰克·韦尔奇

• 专家必须想办法将程序性知识转化成陈述性知识说出来，而学习者必须要把陈述性知识转化成程序性知识来练习

图9-1　知识传递的困境

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图9-3　成长与知识金字塔

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表9-2　对成长与知识金字塔的说明

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书

1. 刘易斯.项目经理案头手册

附录A 赋予逻辑意义的数字

• 把这组数字重新整理一下，并赋予它一个逻辑或物理含义，那么很多参与实验者在10分钟、1小时、1天、1周甚至1年之后都能复述出来

图A1　赋予逻辑意义的数字

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• 这组数字的含义是：一年有4季、12个月、52周、365天，一周有7天，一天有24个小时，一小时有60分钟，一分钟有60秒