《领导力21法则》的作者马克斯维尔博士是全美企业家心目中领导力排行第一的名师，他一直致力于帮助人们发挥领导力潜能。本书也是他集四十年研究的大成之作。通过21条法则，揭示了提升领导力的操作方法，将抽象的领导力概念以具象的方式呈现。
作为领导者的你，是否因社会竞争的激烈，每天忙忙碌碌。争取实现社会认可的成功，比如金钱、名誉、权力、地位。但在短期内实现了业绩目标后，成功却无法延续。而且在团队遇到危机之时，你会发现下属退缩，孤立无援。这是因为你还只是一名管理者，而非领导者。
你也不用灰心，因为领导力不是天赋，而是一种思维模式，任何人都可以通过努力拥有。这本书正好为你成为一名优秀的领导者提供了行动路径，还可以为你的成长加速。作者特别擅长把复杂的问题简单化，书中的每条法则，都让人醍醐灌顶。比如盖子法则揭示了领导力的价值，会有助于你设定正确的成长目标，比如爆炸性倍增法则揭示了领导者的能效远高于追随者，会有助于你落实人才梯队建设，比如核心圈法则揭示了团队的力量，会有助于你构建强有力的核心团队。当然，更多神奇的法则，值得你自己通过阅读去发现。
谁才是真正的领导者
在大多数人眼里，管理者、企业家、有知识的人、先驱或是高级职位的人就是领导者。这其实是一个误解，领导者不同于管理者，他无法依靠职权发挥作用。而是运用自己的知识、智慧、才能、经验和人格魅力，让追随者真心跟随。领导者是相对的，只有在追随者眼里，才有领导者。不追随你的人，你在他们眼里就不是领导者。
正如书中影响力法则提到，“衡量领导力的真正尺度只会是影响力”，而无关其他因素。当你说话做事，都有人响应，发起一个项目，其他人会心甘情愿地追随你，你就是真正的领导者。就好比戴安娜王妃，虽然威尔士亲王拥有皇储头衔，财富和地位，但真正赢得全世界尊重，具有极强影响力的人却是王妃。
领导力不是天赋，而是一种思维模式，它可以培养，但绝非一蹴而就。你需要遵循过程法则去修炼，“领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功。”只要领导者花费时间精力，领导力就会通过日积月累，由量变实现质变。
美国总统罗斯福，小时候体弱多病，每天花大量时间锻炼身体，学习知识。最后不仅精力旺盛，而且精明能干，成为了历任美国总统中最耀眼的明星之一。但他也并不是一夜之间成为领袖，而是通过践行过程法则，逐步成长。
当你走上了成为领导者的这条路，你会经历五个阶段:第一阶段是无知，你此时完全无视领导力的重要性；第二阶段是求知，你想通过学习成为好的领导者；第三阶段是学习，你对自己有清晰的认识，知道缺乏的是领导力；第四阶段是实践，你不断学习，在工作中实践，进步成长；第五阶段是内化，你已经将领导力变成了自己的本能，随心所欲，挥洒自如。
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”自我发展和不断提升自身的技能水平，是领导者与其追随者之间本质的区别。每位成功的领袖都是学习者，只要坚持不懈，你也可以用你的一生去成就领导力。
组织可以达到的高度
俗话说“火车跑得快，全靠车头带。”一个人领导力的高低决定了他的办事水平，也同时限制了他所在企业的发展高度。这就是著名的盖子法则，“领导力决定一个人的办事效力。”如果领导的能力强，锅盖就高。反之，团队的发展潜力就会受到限制。
麦当劳的创始人，迪克和莫里斯这两兄弟使麦当劳成为最赚钱的餐馆之一后，却无法将这个单体餐馆推广扩张到其他城市，而他们后来的合伙人克拉克却可以使麦当劳在全球开了3万家餐馆。他们两者的差别，就在于克拉克的领导力盖子非常高。
帕金森定律还告诉我们这样一个道理:不称职的领导者一旦占据领导岗位，他就会聘用比他水平差的助手，然后助手找更无能的助手，以此类推，机构变得庞杂，人浮于事，效率低下。正如尊重法则“人们通常愿意追随比自己强的领导者”所言，一个7分的下属绝不会愿意追随一个3分的领导者。
人们怎样待你，是看他们怎样尊重你:当别人把你当人来尊重，他们崇拜你；当别人把你当朋友来尊重，他们爱你；当别人把你当领导来尊重，他们追随你。就如，在动物世界里，老虎作为最凶猛的食肉动物，成为当之无愧的丛林之王。而要想赢得别人的尊重，你必须有天生的领导才能，有忠诚的品格，在团队中尊重他人，能够为下属增加价值，勇于承担团队责任，并且有能力领导团队不断成功。
作为团队的最高领袖，提高领导力，你责无旁贷。毕竟，你的能力限制了组织的发展。
领导者的战略思维
当今社会竞争激烈，瞬息万变，企业任何一个决策都会关乎生死。领导者作为企业的舵手，企业这艘大船怎么行驶，全靠领导者的科学预见力来指明方向。领导者必须遵循导航法则，为企业制定战略。导航法则指出，“谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。”作为领导者，你需要具备预见性，看到别人看不到的地方，提前规划企业的战略目标和工作计划。正如杰克·韦尔奇所说“一个好的领导者要专心致志，把握方向比被方向把握要好。”
预见性的关键在于准备，俗话说，“未雨绸缪，有备无患。”提前做充分准备，有利于领导者把握方向。优秀的领导者会根据过往经验，反思分析，向外考查情况，向内评估现状。在调查过程中，广泛收集信息，乐于倾听别人意见。一旦做出决策，就会坚定信心，积极乐观，带领大家勇往直前。
一个具备战略思维的领导者，除了善于导航，同样需要掌握正确的时机。就如时机法则提示我们，“掌握时机和善用策略同样重要。”即使有了正确的方法和方向，一旦错过时机，仍会失败。袁绍就曾有机会挟天子以令诸侯，因犹豫错失良机，最后败给曹操。
为了把握良好的时机，领导者需要为人果断，有正确的动机，平时注重积累经验，能清晰地认识时局。当领导者本身充满信心时，下属对领导者也会充满信心。由于时机通常由一些抽象的东西组成，比如动势、士气，因此领导者需要具有敏锐的直觉，能对时机做客观判断。还必须知道如何做准备，迎接时机，若条件不合适，领导者需要创造条件。
领导者的内在特质
提到成功的领导者，你的脑海里浮现的画面是什么？是帝国边疆，黄沙漫天，骁勇善战的将军征战沙场，还是乌云笼罩，风雨雷电，勇往直前的船长迎风掌舵？不是领导者不惧怕危险，而是他们不达成功决不罢休。
这种天性源于制胜法则，“领导者为他的团队找出一条制胜之路”。成功的领导者和失败的领导者之间的区别就在于是否妥协，接受失败。并且，伟大的领导者往往在困难面前，越挫越勇，勇往直前。就像南非总统曼德拉，经历了27年的牢狱生活才换来最后的胜利。在团队需要进行重大抉择的时候，领导者的抉择往往决定着团队的生死。领导者的抉择很大程度上依靠他的直觉。“领导者善用领导直觉评估每件事情。”直觉是在知识和经验基础上的无意识反应。因此，领导直觉不是天生的，而是包含了很多后天的知识积累。
领导者大多擅长通过直觉考查当前情况，当他做出令众人惊讶的决策时，往往就是源于直觉。比如，苹果公司的乔布斯在其他电脑厂家热衷于生产个人掌中宝（PDA）时，他将眼光投向了音乐，把所有的时间都投入这个项目。iPod的推出使苹果公司获得了巨额利润，而其他技术公司则陷入困境。当领导者成功激发了团队的热情，带动团队，会产生奔向目标的“动势”，这个所谓的动势是团队每个成员都能够感受到的一种“势”，就像奔跑的人产生的动能，跑起来，动势会越来越强。
动能启动的时候有些困难，但当你把握了动能的方向，它就可以形成惯性。只要领导者能够设法形成动势，你就可以成就任何事。所以，动势法则告诉我们:“动势是领导者最好的朋友。”
而且，只有领导者可以创造动势。当你每天向下属展现你的目标，能力，或者是激情，时刻激励追随者，一旦形成动势，它就会美化你的形象，让人们忽视你的弱点。设想一个士气高涨的团队里，下属怎会不比平常更努力，组织怎会不迎来改变。最终的结果，必定会极大地加速你的成功。
领导力是一门艺术，而非科学。你只要好好运用领导者的内在特质，必胜的决心，神奇的直觉和创造动势的能力。你一定会从一般领导者之间脱颖而出，成为一个杰出的领袖。
领导者的优良品格
如果你是一个只愿获得，不愿给予的领导者，你将很难获得强大的领导力。好的领导者都善于运用舍得法则“领导者必须先舍后得”。你希望得到什么，就要先与什么建立关系，建立这种关系最好最快的捷径无疑是你先给予，你就会在将来取得回报。而你所欲所求越珍贵、越难得，你需要付出的代价就越大。一个具有领导力的领导者，随时可能会牺牲自己的利益。并且，牺牲是一个持续的过程，并非一次性付出。
可惜很多领导者在工作中，自认为身居高位，从不愿意主动去亲近下属。当组织出现危机，或者是他自身的职位面临风险之时，一个不在乎下属的领导就会发现，往日“听话”的下属不听指挥，成为了置身之外的旁观者。无视亲和力法则:“领导者深知，得人之前比先得其心”，你就根本得不到死心塌地追随你的部下。
下属们并不关心你的学问知识，但都想知道你有多在乎他们。你需要把他们当成每一个不同的鲜活个体来对待。在日常工作中，你需要做真实的自己，不虚伪，身体力行，记住每个员工的名字，多了解他们的一些个人信息，用他们喜欢的方式与其沟通。给员工指明工作的方向，让他们觉得跟你在一起充满希望。
越南战争是美国历史上持续时间最长的战争。在越战后期，约翰逊政府已知越南战争无法获胜，却故意隐瞒，坚持参战。最终不仅导致人员伤亡惨重，而且失去了美国人民对政府的信任，这种对从政者的不信任还一直持续到了今天。这一切都源于约翰逊政府违背了根基法则。
“信任是领导力的根基”，而品格是信任的根基。没有任何一个领导者破坏了追随者的信任后，还能具备影响力。可惜很多人依仗着自己是老领导，会放低对自己的要求，但只要出现一次违规事件，他们都会失去信任。
如果领导者缺乏良好的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失，因为他破坏了企业中最宝贵的资源，人的信任。你必须坚持诚信至上，尊重下属，以人为先，让这些品格成为你的个人魅力，吸引下属真心追随。
领导者的时间管理
时间对每个人来说都是有限的，时间的稀缺性迫使我们做选择。当你花越多的时间在错误的事情上，那么投入在正确事情上的时间就越少。简而言之，成功并不在于我们工作得多辛苦，而在于我们工作得多有效率。时间的限制，把领导者引向了优先次序法则:“领导者必须知道，忙碌不意味着成功。”曾经有个消防队，总是疲于奔命于各种“重要且紧急”的火情。后来消防队员为了让自己不必每天出生入死，他们在救火之外，派专门的队员上街检查救火设备、老化电路、易燃物和各种隐患，并逐项反应改进。一开始工作量更大了，而且效果并不明显，但一段时间后，大家发现火情真的减少了。
优先次序法则其实也就是告诉我们将事情的轻重缓急进行排序，专注于重要的事情，要知道根据二八法则，你只需要做对那20％的事情，就足以实现80％的效果。领导者作为团队领袖，他是那个站在高处鸟瞰全局的人。他还需要帮助每一个成员专注于“要事第一”。因此评估优先次序，是领导者必须具备的能力。
关于优先次序，可以遵循3R: Requirement，确定每个人必须做的分内事，合理分配自己和下属的职责； Return，确定哪些事情能带来最大收益，去做最能发挥优势的事情； Reward，确定哪些事情能带来最大回报，去做有个人满足感的事情。
成功的领导者，懂得纵观全局，要事第一。你要把大部分的时间花在你最强的工作领域。如果你的团队中有人能够承担你的工作，而且能做到你水准的八成，那么，你就应该把这个工作分配给他。唯有当你的下属，也在做真正重要的事情时，你才能带领团队取得成功。
领导者的榜样效应
我们常说，物以类聚，人以群分。“你只能吸引和你相似的人”，而无法吸引你想要的人。这就是吸引力法则，你所吸引的人不会根据你的愿望而改变，只会由你个人本身所决定。
你越优秀，就越能吸引到优秀的人才。吸引力法则是其中很好的一个诠释。那就是，“气味”相投。何谓气味相投，有很多因素:年龄、人生态度、背景、价值观、精力、天赋、领导能力等等都可能是同类相吸的原因。
如果发现你周围的人层次越来越低，那么你首先应该检讨自己。因为根据镜像法则，“看到别人怎么做，大家也会怎么做。”在组织里，领导者是下属晋升的方向，下属不可避免地会去观察上司的所作所为，学习模仿，期望有天超越替代，而身教胜于言传，领导者做了什么比说了什么更重要，领导者理所应当严于律己，持续提高，给下属做一个好的榜样。
我们总是本末倒置的误认为，追随者是因为认同被领导者描绘的愿景，而被吸引。但其实，普通人是先被吸引，认可了领导者本人，才认同领导者的目标。
当追随者不喜欢领导者和他的目标时，他们会去寻找另一个领导者；当追随者喜欢领导者，却不喜欢他的目标时，他们会改变自己的目标；当追随者同时欣赏领导者和他的目标时，他们会全力以赴。就比如甘地，他于1914年，从英国回到印度时，已享有崇高的声望。当他1920年发动“非暴力不合作”运动时，很快就得到了同胞们的热烈响应。原因就在于接纳法则，人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景。”
所以，领导者第一个领导的应该是自己，第一个试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准，应该比其他人更高。他才能吸引到合适的人才，并形成榜样的力量，带领团队取得胜利。
领导者的核心团队
一场美轮美奂的表演结束，人们记住的是主演，一场精彩绝伦的比赛结束，人们记住的是冠军，一个世界一流的公司诞生，人们记住的是创始人。但不管是主演，冠军还是创始人，这些领导者不可能仅凭自己取得成功，即使那些看起来最为自信的人，也需要他人的支持和建议。如果没有关系密切的人提供不同的视角，领导者会很容易迷失自我。这就是核心圈法则，“一个领导者的潜力，由最接近他的人决定你的核心圈的水平，足以决定你成败。在构建核心圈时，你应该考虑他们对其他人是否会有巨大影响；他们能否给团队带来互补性的才能；他们在团队里是否能够担任要职；他们能否增加团队的价值；他们能否给其他成员带来积极影响。最终实现你自己核心圈的成员们，各有所长，愿意分享，互相促进，共同进步。
举个例子，刘彻虽作为少年天子，但汉武大帝的功绩可谓是冠绝古今，几乎是前无古人后无来者。这些都得益于他遵循了核心圈法则，重视核心团队。汉武帝时人才济济，名将名相辈出。东方朔、司马迁、苏武、周亚夫、董仲舒、司马相如、张骞、桑弘羊、李广、卫青、霍去病等人，每一位都是赫赫有名。
当你的组织扩大，层级增多，你自己核心圈的成员们也从业务骨干转变为管理者。当你集中精力培养他们的领导能力后，你会发现你的领导能力会随着他们的水平的提高而腾飞。这是因为爆炸性倍增法则，“培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果”。教导下属工作方法，提高他们的工作技能，你收获的是一个又一个的追随者，他们作为螺丝钉一样的个体，在你的组织里勤勉工作。但是选择优秀人才，将他们培养为领导者，他们会发挥自己的影响力，吸引追随者，影响下属。你就像是站在了一个金字塔的顶端，下面的层级会像乘法倍增一样，无限扩大。根据冥次法则，领导者不应该对下属一视同仁，你应该把时间精力花费在培养组织内20％的优秀人才，将他们培养成领导者，以乘法的方式发展组织，你的影响力会通过其他的领导者扩及甚远。
领导者的育人职责
很多领导者，一开始都是因为比同事干得好，而得到提拔。但成为领导之后，却仍然把下属当成竞争对手。优秀领导者，不应该与下属比着干，而应该帮助下属干得更好。他们往往懂得团队的成功不是自己一个人努力的结果，必须要让团队共同进步以获得应有的价值。就像杰克·韦尔奇，原来也是技术尖子，习惯跟同事比着干，但当他成为优秀领导者后，非常重视培养下属。在GE任CEO期间，他自认为是公司最大的人力资源总监。他说:“我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。”
书中提到的增值法则“领导者为他人提升价值”，指的就是领导者就要服务他人，提升他人的价值。这里的价值不仅指收入待遇，还指给予员工认可和公平。任何组织的成功都是团队的功劳，倘若哪个领导有功劳独自占领，有过错却推给下属，那么他一定会失去民心。你可以从以下几个方面进行增值:真正重视他人，使自己成为更令人尊重的人，知道别人重视什么，并努力帮助他们做到。
曾国藩在这方面就做得很好。他曾说过:“功不独居，过不推诿。”而且他之所以能将一群草根起家的乌合之众打造成一支精兵，其中一个原因就是湘军的高收入。曾国藩一改由国家供养、世代为兵的“世兵制”，在湘军采取了全新的制度设计招募制，而湘军的高待遇保证了士兵的忠诚度和战斗力。
世界上任何一个成功的组织，都是许多优秀的领导者共同工作、创造成功。他们都致力于培养、帮助自己周围的人，让他们更优秀。一旦领导者致力于培养团队，整个组织的绩效水平就会急剧提升。
领导者的授权意识
中小企业普遍存在一个怪象，老板是整个公司最忙碌的人，大大小小所有事情都需要他来定夺。他像一个救火队员一样，从销售到研发，从技术到管理。还有新晋管理者被提拔后，仍然做着之前的基础工作，无法花精力去满足新职位的职责要求。这都是源于他们没有授权给下属。
领导者宁可自己忙碌，影响组织发展，甚至危害到企业的未来，也不愿意授权。那是因为“有安全感的领导者才会授权予人。”这就是授权法则。领导者出于自己工作上的不安全感，害怕被下属替代，人性天然的排斥改变，以及对自身能力不自信这一系列原因，导致他不愿意去授权下属。
亨利·福特是汽车业革命的创新者，它制造出了“T型车”，曾经占领了美国50％的市场。但他和他的孙子亨利二世在企业管理中，是十足的授权破坏者，常常私下诋毁手下的领导者，而且总是把有能力的人从组织中赶出去。导致福特公司后期被竞争者超越，某个时期，甚至每天亏损100万美元。
罗斯福曾说过“最好的主管懂得找到人才来做计划的工作，而且能克制自己在过程中不横加干涉。”授权并不仅仅是一种意愿，而是一种能力。这种能力基于领导者自身的水平。这也解释了，为什么企业里推行人才梯队建设，现任管理人员却并不真心配合。组织是否提供了足够的空间给领导者向上发展，他个人又是否具备足够的能力从而自信，这都是我们需要去思考的问题。
作为领导者，你要知道授权可以让组织里其他人担起领导的角色，从而轮番发挥他们的长处，为组织做出贡献。而且帮助别人提升，也会使你自身变得出色。因此，你要遵循授权法则，持续努力，增加安全感让自己敢于授权。
领导者的长久价值
我们常说，一个优秀的孩子背后必定有优秀的父母，这句话放在组织里同样适用。就像传承法则所说，“一个领导者的长久价值由其继承者决定。”铁打的营盘流水兵。不变的是企业这个组织，流动的是组织这些人才。从领导者到继承者，再到下一个继承者。这其中的传承，继承者能力的高低，直接体现了领导者的价值。
何为领袖？一个领袖的历史地位有赖于顺利传承。领导者完全可以像伟人一样，名留青史。通过培养好一名优秀的继承者给组织留下宝贵遗产。你需要用传承的眼光来领导，创造一种领导文化，挑选比你更有潜力的继承人，让他站在你的肩膀上，用心培养他，离职时顺利的传递交接棒，带着真诚离去。就像特蕾莎修女，她不仅为世界做出了巨大贡献，她还培养了一批领导者继续把她的目标发扬光大。她的特蕾莎修女之家，被称为“妈妈之家”，每天，都会有不同的修女们宣誓加入。
作为领导者，你的能力不会按照你的个人成就，你为企业创造的利润来衡量。而是看你离去后，留下来的是什么。即使你已离去，即使你已失去职权，即使你已不再位居高位，你的继承者仍旧执着于完成你的愿景，他们也致力于影响更多的人。这就是一个领导者的长久价值。
总结
概括地讲，约翰·C·马克斯维尔在《领导力21法则:追随这些法则，人们就会追随你》中，从理论层面和实践操作方面，全面阐述了领导力的内涵、影响力、价值观和核心能力，让人们理解领导力发挥的效果，将直接决定团队的凝聚力、执行力和战斗力。
成功的领导者，比起做一名称职的管理者，更应该做教练、做辅导员，做懂得身教胜于言传的榜样良好的品格是一个领导者的最高境界，真正的领导者往往都为人真诚，尊重他人，培养下属，终身学习，以身作则。
