一、从腾讯去年的业绩里，我们能看到什么？
1、如何理解腾讯在互联网大格局中的角色？这两年有什么转变？
2、2018对腾讯是多事之秋，如何从腾讯2018年的表现里，看它业务的韧性？
二、怎么理解腾讯的战略？
1、 怎样看市场对腾讯已经“投行化”的评价？
2、 腾讯体系里，自下而上的赛马机制被演绎到极致，反过来是否缺乏自上而下的通盘规划？
三、腾讯最值得期待的是什么？
1、抖音崛起、“千禧一代”标榜各种新社交，对腾讯的基本盘有何影响？
2、什么是腾讯未来最值得期待的？
我们还是从基本面着手去分析，在接下来的时间里，让我们暂时忘掉腾讯的股价，来单纯体会我们怎样去认识一家公司，了解一家公司的过程。
首先，我们先对腾讯有一个大的概览。我们不去追溯腾讯20年前的建立，那样的话，不要说三个小时，真的是三天三夜都讲不完。就看看在最近两三年，腾讯发生了怎样的变化。
如果现在我们站在2016年初的时候，我们可以看到在那个时候腾讯的江湖地位其实已经比较稳固了，微信已经取得了无可撼动的优势，而且整个大的互联网基础设施的建设也已经基本完成。
为什么我们要非常注意说公司所处于什么阶段呢？因为我们不管是在分析一家公司或者一个行业的时候，都会比较关注它处于什么阶段。无论它处在前期的试错时期，或者说模式探明之后的爆发期，或者在接下来的成熟期，甚至是到了最后的衰落期。
我们如果站在三年前看腾讯大概是怎样的情况呢？看起来感觉腾讯应该进入一个稳定时期了，格局也相对明朗，没有前些年那种大风大浪的惊心动魄的格局了。
但是，如果我把这个数字拿到大家面前，估计你还是会被吓一跳。在过去的三年里，腾讯的收入从大概一千亿增加到了今天的三千亿，腾讯的利润从大概三百多亿增加到现在将近八百多亿。可以说这头大象依然在狂奔。
那么腾讯在这几年发生了什么呢？在我看来，如果让我总结的话，其实主要做了两件事。第一件事是深化，我们看，2016年初整个微信的用户已经达到了七亿量级，然后到了2019年初，也就是现在，微信用户大概是11亿的量级。
我理解这不单纯是一个数量上的增加，因为其实从2016年的七亿数字来看，这已经是一个很大的数字了。
我理解更多的是微信用这两三年的时间对整个中国，其实不只是互联网，对整个中国的用户做了一个全方位无死角的覆盖，包括很多中老年用户，包括很多在一些相对比较落后，或者说在一些乡镇居民的覆盖。
说到这里，我们就不难理解为什么我们前面讲到的这两个口径，腾讯还是希望媒体用比较小一点的数字作为对外PR的口径。
我们在分析一家公司的时候，第一步建议大家了解一个宏观大的环境，而宏观里面很重要的一环就是对于大的趋势。至于这个大的趋势，我理解它不仅仅是由产业内生的发展逻辑决定的，外部的监管环境也是非常重要的一个环节。
而且对于视频广告这一块，还有一点不得不提的，如果是在三年前，大家去看视频网站的盈利模式，基本上它的广告就是它唯一的盈利模式。
但是今天大家作为视频网站的用户，其实已经体会到了，视频网站这边已经变成了广告+付费会员的双重驱动引擎，来带动它的业务增长。
有一部分原来作为这个广告收入的腾讯视频所能取得的规模，其实是通过会员费的形式体现在腾讯其他的收入里面的。否则，腾讯视频广告的收入还应该相对更快一些。
社交广告我们前面说了，就是来自于朋友圈、公众号包括小程序，包括QQ里面的信息流产品的广告。
谈到广告的时候，我看也有用户在我们这个直播前去提问，也有很多的分析文章特别喜欢拿来的方式就是拿腾讯和facebook的广告收入去做一个对比，以此来说明腾讯广告的巨大增长空间。
我认同腾讯广告有非常大的发展空间，但是我非常强调的一点，就是不能拿facebook和腾讯做这么简单的类比。
两者都是社交网络，但是腾讯的微信和QQ是以即时通信的产品形态为主的。而facebook是以一个信息流组织形式的产品形态为主。
如果做一个比较的话，微信的子集，就是朋友圈和facebook主程序的形态更为接近。
当然，即使是打一个折扣，因为大家也都知道，张小龙带领的微信团队在商业化上，尤其是在广告上面是非常克制的。整体腾讯的广告依然有非常大的成长空间。
所以简单来说，适合信息流形态的广告形式只存在于微信的朋友圈和公众号里面。所以如果我们简单拿整体腾讯和facebook这边的情况做对比的话，其实是应该把微信的流量打一个折扣，然后再来跟facebook这边的情况做对比的。
说完了增值服务，说完了广告，最后一块我们进入到腾讯另一块业务，名字叫“其他”。我们刚才也看到了，它其实在整体腾讯收入里面占到了25%的收入。
在财报之后，腾讯的总裁刘志平（音）也表示，在即将到来的2019年第一季度财报中，腾讯有可能在其他收入里再单独拆出一个细分类目。我们猜测这里很大的可能就是金融科技的收入，因为这块的收入实在太大。而且它多年来一直雪藏在这个其他业务里面，只是我们没有太多的机会一睹庐山真面目。
支付宝一开始是占据遥遥领先的地位，但是后发的微信支付凭借庞大的用户、超长的使用时间以及大家平均很多的打开次数，又借助像红包之类的有趣玩法，很快做到了后来居上。
本身对于这块的业务我们没有太多的数字可追踪，不管是支付宝的蚂蚁金服还是腾讯，都不太愿意向公众披露这块的数字。
但是有意思的是，去年监管这边要求所有的第三方支付金融机构去披露两个指标，一个指标就是他们在全年处理的投诉事件的笔数，第一个指标是投诉事件的笔数在他们总业务中的占比。
有这两个数字，我们就可以算得出来腾讯支付和支付宝每年的交易次数是多少了。数字告诉我们，腾讯整体的支付次数在2018年达到了460亿笔，而支付宝这边是1975亿笔。
当然腾讯这边可能很大的交易比例应该是来自于大家相互之间发红包，或者说转账这种其实是不太跟商业挂钩的支付。但即使是去掉这部分比例，腾讯整体在商业支付这块的数量量级依然很大。
对于支付这个业务，它其实就是这样一个业务属性，因为相对于它的交易额来讲，扣点是很低的，通常大概只有千分之三到1%的手续费，而且考虑到实际大家在竞争中的让利，以及在这个过程中有可能去采用代理。其实支付机构平均收到的佣金比例大概是在千分之二到千分之三左右的量级。哪怕是这么低的佣金比例，依然可以创造绝对可观的收入量级。
而且支付仅仅是第一步，建立在这个基础上的，我们可以看到，包括像信贷、财富管理、生活场景的服务，都是有很大的探索空间。
一开始我说在接下来的时间里，让我们忘掉腾讯的股价，单纯去分析业务。但其实可以这么说，对于一家公众瞩目的上市公司，有很多对于它的认识是跟它的股价挂钩的。
去年2018年对于整体资本市场的状况都不是很好，腾讯去年全年也是有一个大概21%的跌幅。这个跌幅其实在整体的市场环境里面看起来也不算很大，但是关键就是腾讯从高点跌下来，这个跌幅达到了47%。对于这么一个大市值的公司来讲，基本上是没有办法想象的。所以，我们可以看到在去年整个媒体里充斥着各种各样对腾讯的反思。
有人反思腾讯的战略有没有什么问题，反思腾讯到底是不是一家有梦想的公司，甚至去反思腾讯是不是有点过于投行化的倾向。
股价的涨幅固然反映了一部分信息，但是我想说，我们去认识一家公司，最好还是先独立客观去了解去分析，而不是一开始就把对于这个公司的理解和股价的波动绑定在一起。否则我们就很容易落到资本市场的这样一个在小甜甜和牛夫人之间矫枉过正的状态中了。
回过头来看，对于腾讯，到底它的战略有没有问题，是不是机会主义，或者说有没有投行化之类的？我觉得大众对于这家公司还是有很深的误解的。
我再说一下，市场质疑腾讯的战略其实有这么几个大的背景。第一，我们刚才也提到了，腾讯的业界增速去年确实是在放缓的，但是这个有外部的影响因素在。
还有一块很多用户在前面的提问提到的，去年以抖音为代表的这样一个短视频类的应用异军突起，突然抢到了可观的用户时间。而腾讯自己在短视频领域上，虽然复活了微视，但是也没有取得特别好的成绩。
于是这块市场是稍微有点紧张的，感觉看似船尖炮利的腾讯还是有一些失望的，因为腾讯本身就是通过占据用户最长的时间，并且在这样一个基础上展开商业模式的。
与此同时腾讯自从2011年之后开始在投资上做了很多的布局，而且投资非常成功，越来越多的腾讯系的公司有再度的融资，再上市的过程。腾讯自己还能确认一个很高的投资收益。
以至于让市场觉得你自己主业这边不开花，反而是在副业投资上取得这么好的成绩，是不是觉得有点投行化的倾向。于是伴随着股价的调整，伴随着种种外部的条件，市场开始一边倒的把很多问题根源归结在腾讯的战略上，批评腾讯太机会主义，没有顶层设计，偏爱财务投资胜过战略投资等等。
这里我们要说，我们说一家公司是战略驱动，说这个公司有产业的中局思维，说它敢于布局未来，得有一个前提，就是对于未来产业的发展是有足够强的方法论可以预测，可以不断地去修正复盘你这样一个预测。而且大概率能在一个特定的时间维度下，去判定未来长什么样子。
这里最典型的就是阿里，阿里所在的零售和金融领域，几百年来都是人们重点研究的一个领域。就体现为阿里其实是很强的一个战略驱动，体现为阿里敢于投资未来。
反过来看，腾讯帝国的根基是什么？是它的社交网络，而社交网络这个东西在某种程度下你很难预测它未来的形态。不是说我要去规划一个什么产品，然后在未来的某个时点，用户就会蜂拥而至到我产品上去。
我在大前提的情况下，围绕用户需求不断打磨产品，用梁宁老师的一句话我觉得特别形象，在腾讯内部是一个叫做拜用户体验神教。每天就像念咒一样，用户体验、用户体验、用户体验。在腾讯内部，你想推动或者拒绝某些事件，都要以用户体验作为借口。
所以在腾讯身上你确实看不到太多的顶层设计，但是他们就是懂得怎么去给用户最好的体验。
记得去年马化腾在回应市场对于腾讯一篇质疑的文化时，他说，从写第一行代码开始，我的理想都是如何做出最好的产品。在今年年初，张小龙四个小时的演讲里面，其实也说了类似的话，就是说他们做微信的第一原动力就是要做一个好的与时俱进的工具产品。
这种精神后来在腾讯内部就进化成为一个所谓赛马策略，面对可能机会，我内部由多个团队同步推进，谁能用产品证明自己，谁就在将来的发展中能获得公司最大的资源支持。
包括现在如日中天的微信，后来大家才知道，其实腾讯在当时那个时刻内部是有三个团队同时在做类似微信的这样一款产品。分别是QQ团队、手机QQ团队以及张小龙带领的广州研究院团队，后来的故事大家都知道了，广州研究院这边成功，造就了如日中天的微信。
包括像我们刚才提到腾讯去年投入了巨大的资源去抢滩的这样一款吃鸡类的游戏，其实腾讯内部既代理又自研，拳打脚踢，内部有好几个工作室，包括北极光工作室，开发了王者荣耀的天美工作室，光子工作室都参与了不同产品线的研发，最后我们看到光子工作室取得了胜利。
假设腾讯有一个从上到下的顶层设计，公司有很清楚的目标，有合理的组织流程，也有很强的执行。所有的弦都绷得特别高效流畅，没有任何冗余和浪费，管理得无比完美。
如果说这个顶层战略是正确的，OK，没问题。但是时代在变，环境也在变，没有人能保证说我的这样一个顶层战略是永远正确的，尤其是对于社交游戏类的领域。
如果你在这个过程中遇到了产业的非连续的发展，催生了一个新的价值网络的时候，原有的正确战略其实就可能造成你是在新的价值网络里面很大的禁锢和阻碍。这基本上是我们看到很多昔日的巨头跟不上现代步伐很重要的原因。
反过来看，腾讯这种看起来有点松散赛马机制，或者是有点机会主义的做法，其实是把触角伸向可能的各个领域，而且在公司内部来讲，是有一定的资源浪费。
但是最终在社交这么一个巨大的命题前，有可能是它保持整个组织的灵活性和敏锐度，一个非常好的方式。
所以我们不难发现，腾讯的拜用户体验神教、其实赛马机制和机会主义只能是满足用户的需求，然后不断迭代。
我们假想，如果是以上帝视角站在云端看腾讯的话，你可能感觉腾讯像一队队的小蚂蚁，各种跑来跑去探索各种各样的路径。而阿里这种看起来相对更加执着，因为它有一个很清晰的顶层战略，中层有一个很强的影响力。如果遇到障碍，阿里大概率会绕过去，接下来还往原来的方向上跑。
所以简单的总结，这里面其实没有说所谓的谁的战略好坏，不同的产品形态是应该有不同的战略去适应的。更何况我们刚才分析了，腾讯去年遇到的问题很多也是外部因素的影响。
至于投资，我理解这个也是跟腾讯的业务形态、跟它的战略息息相关的。多年以来，腾讯投资的风格是相对比较温和的，它投资之后，对于被投的公司可以说也没有太多的干涉，这种充分尊重创业者的主观能动性的风格。但是在现在的环境下却被冠以了财务投资的称号。
在我看来，腾讯在很多情况下不干涉它投资的公司其实也是有它的逻辑的。第一，就是我们刚才分析的，腾讯的风格和理念就是我去做极致产品体验，而不是去规划路径。你想，它连自己都不去要一定规划出来某一个露营，更不会对于被投公司那边指手划脚。
第二，我们如果拿腾讯跟阿里做对比的话，腾讯的状态就是它的流量很大，但是它的流量的指向性相对来讲不是那么强，或者说变现效率不是特别特别高。所以，它的投资很多情况下都是想方设法地把流量导给这样的投资对象，让这些拥有更高效变现能力的人去变现，这个过程中，自然我要把主动权交给能有更高变现能力的操盘手了。
反过来，这其实也解释了为什么阿里在很多时候需要比较强的掌控感。因为阿里一直以来本身都是需要源源不断地往它自己的体系里面去补充流量的，而且阿里自己的消费、金融的场景实在太强了，变现的效率非常非常高。所以它很多投资都是想方设法补充自己的流量，自然它也需要对于被投公司有一个比较大的影响力，甚至是亲自去控盘这么一种形式。
这是我们第二部分的分析，有关腾讯的战略和大众对它的理解。
前面我们提到了，以抖音为代表的短视频崛起，这个着实让市场紧张了一阵。
基于这个问题，我们可以引申出一连串有趣的分析，我们接下来就以这个事件作为引申来聊一聊腾讯的护城河究竟是什么，以及这个护城河在2018年究竟有没有受到威胁。
这里面是整体用户时间相对的占比，再来看两个指标，这个问题才有答案。第一，我们是看腾讯系社交产品的用户使用绝对总时长。
可以看到，微信的总体使用时长并没有减少，还是在增加的。只有QQ这边的使用时间出现了一个略微的减少，但是总体的腾讯这两款主要的社交产品的使用时长还是在增长的。
比较准确的描述，是用户使用腾讯社交产品的时长并没有减少。但用户每天花在移动互联网上的总时间增加了。
不过这个增加主要是增加在新崛起来的这块短视频上，而且主要是被以抖音为代表的这些公司给分走了。
相对来讲，腾讯没有太多抢到这拨新的用户时间增量，看起来有点不进则退的感觉。
这是一个单单我们从时间维度的分析，但是，仅仅通过这个分析还不能证明腾讯的社交根基到底有没有被动摇，我们再深入地往本质上看一层，抖音所做的事到底和腾讯做的这个事是不是一回事。
关于这个，马化腾自己有一个非常精彩的总结，他是说的，他说社交网络和媒体，以及社交媒体都是不同的，但是有衔接和过渡点。
首先这里面提到的概念是媒体，什么叫媒体？就是没有用户的互动单向内容输出，我们管这个叫媒体的形式。人们在媒体上是以消费内容为主要目的的，而且在这个过程中，我几乎不用管这个东西是谁生产的。
最后我们总结一下，我们看起来短视频的战火贯穿了整个2018年，抖音也的确在用户时间的争夺战中取得了一个突破性的胜利。
但仔细去想，这个战火是烧在了腾讯的城外，城里的人固然是吓出了一身冷汗，但其实这个目前还谈不上波动这是腾讯最核心的基础。
所以说我们去看一家公司，我觉得很大程度上就是去把握它最核心的能力，因为任何公司产品或者说服务，可以说都有它的能力圈。
因为腾讯底层的能力圈足够大，所以，可以期待它长出来的东西也可以有很多。
但是，任何公司其实都有它能力的极限，如果一个产品能去满足用户所有的需求，如果说一个公司想穷尽世界上所有的商业模式，如果说一个企业家、一个团队能去应对市场上所有的变化，解决公司遇到的所有难题，其实是不现实的，甚至一定程度上有点危险。
我们不管作为从外部观察一家公司，甚至作为公司自身，我觉得都要认识到自己能力的局限性，从而尽量把核心资源放在自己核心能力的位置上，而不是被市场变化牵着走，这样反而有可能会稀释自己宝贵的核心能力。
所以说尽管腾讯发展到今天，了我们可以理解某种程度上成为了中国互联网行业的翻版，几乎你能想到的互联网上的各种业态，都能从腾讯身上，或者它投资的公司身上去找到。有时候我们会有这种感觉，研究腾讯的时候就是在研究整个中国互联网行业。
但我想说的是，对于腾讯的把握姿势始终都还是有一条非常清晰的路线的，或者说是脉络。
这个脉络就是它的整个社交网络的体系，只要社交网络的竞争力是不断加强的，腾讯未来的拓展，其实是比较发自肺腑、比较实在的话，只要是这样一个社交网络这块的竞争力不断加强，它就具备无限的可能。
包括去年10月份的时候，大家看到腾讯做的新一轮产业组织架构的调整，重点提出来我们要往产业互联网的方向上去拓展。
所谓腾讯产业互联网也一定建立在腾讯服务C端用户的基础上，再去找到与B端企业的合作点，才有可能发挥它最大的竞争力。
当然，即使我们前面分析了很多腾讯的社交网络有这么深的壁垒，或者说是护城河，但确实也挡不住创新者不断的挑战，这也是考验腾讯的管理团队是不是足够关注，能密切关切在社交领域里能出现的各种变化。
不得不说，腾讯的先发优势还是比较强的，从历史上看，哪怕微信的动作最初的时候是要比米聊之类的产品稍微慢一点的，但是依靠着腾讯对于产品的精益求精的追求以及它强大的资源，依然腾讯具备这样一个后发制人的实力。
而且我们放眼全球，我们刚才提到的和腾讯对比的facebook，facebook也是一样，如果在大的社交网络上出现有竞争力的挑战者，类似facebook的操作会在腾讯身上发生。
总结一下，我们觉得腾讯下一阶段的看点有很多，包括腾讯金融科技的业务，包括腾讯产业互联网的突破等等。我们就不做具体判断，在我看来，最大的看点依然是围绕着腾讯最核心的能力产生的。
就像一棵大树，当它的根扎得足够深，的吸收的营养足够多，我们不用轻易预判这个树到底能长多高，因为一切皆有可能。
你最终可以无所不能。
