在我很多的案例研究和分析里，我一直不太愿意去讲大企业的事情。
因为那离我所服务的客户群体，距离太远。听多了大企业，不但无益，反而有害。
但是今天这个案例很特别，特别到你几乎可以立即学习这种思维，并应用到你的生意中。
有关杠杆借力的生意故事，非常多。
但近现代来，几乎没有一个人能象牛根生那样，将之运用得炉火纯青，出神入化。
相信大家都知道蒙牛，这是一家牛奶制品公司。但你可能不知道这家公司的成长史。
牛根生的蒙牛案例，是一个从头到脚都在运用杠杆的企业历史。
这是一头牛，却跑出了火箭速度。下面让我们一起来分享他的故事。
1999年，蒙牛由牛根生投资100万元起步，无厂房，无资产，无奶源；
2001年，蒙牛销售收入7.24亿元；
2002年，蒙牛销售收入16.68亿元；
2003年，蒙牛销售收入40.71亿元；
2004年，蒙牛销售收入72.13亿元；
2005年，蒙牛销售收入108亿元, 净利润4.56亿元。
2009年，蒙牛拥有总资产300多亿元，职工近3万人。
2008年9月，发生三鹿乳粉的三聚氰胺事件，蒙牛受此影响订单大跌，最危时期，订单跌幅达80%，传言资金缺口达30亿之巨，蒙牛虽遭重创，却逃过死劫。
2009年2月，蒙牛的高端产品特仑苏（占据中国高端乳品市场超过七成份额），被质疑含有“OMP”致癌物质（造骨牛奶蛋白），质检总局紧急叫停，蒙牛受致命打击。
2009年7月，中粮集团以61亿港币收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛第一大股东。牛根生辞去内蒙古蒙牛乳业董事长职务。至此，牛根生与他的蒙牛故事告一段落。
我在这里提起这个牛根生与蒙牛的案例，重点不是要去评论这个企业的是非。而是剖析牛根生在创业过程中，如何进行杠杆借力，将之运用得炉火纯青，出神入化。
第一步，刚开始时，牛根生没有钱，只有100万元现金，要进入乳业几乎不可能。怎么办？找老朋友投资，5个月后获得了1000多万元；这是资金杠杆。
第二步，有了点钱怎么办？没有钱的时候，大家的思路都是一样的：要么找人投钱，要么找人借钱。可是，接着有了钱的时候，牛根生开始显示出与大家不一样的思维了。
这笔钱怎么用? 按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，哪里还有钱去开发市场。他提出逆向经营的思路。
“先建市场，再建工厂”。他说，企业不惜血本地建起了厂房， 引进了设备，设备投放之日起，设备的折旧就开始了，而且大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中， 然后把全国的工厂划变成自己的加工车间。
杠杆借力，要把力气用到最关键的地方。这是关键。生意的成败关键在于营销。
第三步，“蒙牛乳业，向伊利学习，创内蒙古乳业第二品牌”。
这是蒙牛在呼和浩特城市打出的广告语，几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。这也是很有效的杠杆借力。在当时伊利是大品牌，是中国乳业第一把交椅，默默无闻的蒙牛借助伊利一下子成为第二品牌。这叫做品牌杠杆。
这是不是烟雾弹，明眼人一看就明白。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。同时双方利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。
第四步，在狂炒蒙牛品牌的同时， 他与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打上“蒙牛” 商标。
他到处找合作伙伴，但是他的合作是有底线的，他只对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源， 用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。对这种合作模式，牛根生自己称之为“虚拟联合”。
其实，这是一个空手套白狼的策略。很快他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛” 冰淇淋就隆重上市了。
当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业， 因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。结果，这个企业成为了“蒙牛” 牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人一起还每年从这个企业拿到47万元的薪金。
你发现没有？如果想要完美运用借力杠杆，首要一个心态是“合作”，而不是“占有”。很多人无法理解这个思维，因为他们担心对方会占便宜，所以他们在合作时，首先考虑的第一点是：“我怎么样防止被对方占便宜？我怎么样控制占有对方？”，而不是：“我怎么做，对方才能获得最大的好处？”。
第五步，牛根生无疑是杠杆运作高手。他的每一步，他的每个思维，都是在借力使力。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。
众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。
牛根生则充分利用当地资源，只需4万元就能建一个奶站。他看到在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，一是有权的。
那么，如果让钱和权结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗?
而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。就这样蒙牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站。而各地有钱和有权的人有了稳定的收购渠道，利益得到保障，也乐于此道。
就这样，打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。对于运奶车，牛根生的账可是算得很清，每辆车l0万元，500辆车需要5000万的投资，再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等等，是一笔不小的支出。
蒙牛的主营是奶，而不是车，车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车，刚上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，2、3年就能收回成本。像这样，不在蒙牛“体内”，却为蒙牛所用的资本达数亿元。
再次强调一下，运用合作杠杆的效用如何，一定要先从对方的角度考虑，通过合作，对方能够获得什么样的好处？最好而且最有效的合作杠杆是：利用对方的闲置资源。
第六步：上市。一个业绩良好的公司为什么要上市呢？因为通过上市，本来一块钱的资产，能当10元卖以上，所以很多人都愿意上市。这是最有力的资金杠杆，而且品牌价值能提高数倍。
现在蒙牛委身中粮集团，这是后话，在这里，我说不多讲了。
如果你想真正懂得如何利用杠杆借力，详细研究一下牛根生时代的蒙牛案例，一定受益非浅。
这绝对是生意思维的巨大突破。
