前两天一直在想一件事：为什么明明胸有成竹的工作，每天却很有压力？
后来想明白了：因为心里想的是西瓜，手里抓得是芝麻，这种拉锯损耗的是个人心力，影响的是工作大局。
企业培训管理者到底应该抓大放小，还是应该抓小放大，这个看似简单的问题太值得思考了！
之前听很多HR前辈讲，最好的HR工作，就是平时看不到HR，当有需要时，HR第一时间出现在你的身边。
用这个话来套培训工作也是一样的。培训项目的多寡，不是为了刷培训经理们的存在感，而一定是要有明确的目标导向，要创造实际价值。
做培训的人都心知肚明，员工当然希望公司的培训多多益善，但是落到实处，员工又会嫌培训耽误工作、浪费时间。这背后说明什么，说明培训经理往往做的不是对员工重要且紧急的培训，而是“认为”的重要的培训。培训需求方法选择不到位，深入员工了解需求不彻底，一定会出现这个问题。培训不是越多越好，有时候其实是反的。
第二个视角，我们从培训资源分配的角度说说。很多事物都遵循80-20法则，培训资源分配也是如此。我们可以看到，优秀企业的培训预算分配，一定是80%用在了核心管理层和骨干队伍上，而不是撒胡椒面式的福利培训。资源永远是有限的，那么好钢就一定要用在刀刃上。每个公司一定有自己最为核心的队伍，培训经理要经常审视自己是否对这些群体给予了足够的投入。否则，就是捡了芝麻丢了西瓜。
第三个视角，我们从人才培养的方式角度来看。做培训的都知道“70-20-10”这个法则，可是从知道到做到却不是容易的事儿，从培训计划就可见一斑。面授只占10%，可是在培训计划中很可能就变成了70%。为什么呢？面授是传统培训工作的经典套路，总是做“不错”的。但是建立员工之间的交流网络，创造实践参与机会，很多培训经理就有了畏难情绪。于是乎，又回到了传统的老路。从这个视角看，我觉得多数的培训计划真的可以瘦身，何必为10%的效果投入这么多资源呢？
第四个视角，提一个问题供大家思考。培训到底是培训经理的工作，还是管理者的工作？做培训这么多年，我越发认为培训经理在企业培训中应该逐步后撤到幕后，让管理者们走到企业培训的前台。人力资源三支柱模型讨论热烈时，很多培训管理者也讨论一个议题，就是培训最终会变成支持中心的一部分，还是专家中心的一部分。在我看来，培训的事物性工作今后一定是要不断减低比例的，包括外包出去。但是培训、人才发展这些方法论，还是有它存在的非常大的重要性。这个时候，培训经理就要充当专家、顾问的角色，指导管理者理解培训的方法、技巧，输出思想，输出影响力。很多优秀的企业在这方面已有实践，从这个角度看，培训经理的培训计划表，也真的是未必越多越好。
在我看来，所有工作的关键，都是以终为始，想清楚我们要实现的是什么价值。培训管理者不要为了刷存在感而去工作，而要从一些最基本的东西思考工作方向。惟有如此，才会少即是多，做成四两拨千斤的事儿。
