一、项目管理
1.整理规划：节奏感
推着事情往前走，而不是被事情推着走。
及时了解项目的情况，遇见可能的问题，找到解决的方法，同时定期和主要干系人进行沟通。
2.计划阶段
了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础。
技术过程需要服务于业务目标，项目经理始终要把业务目标放到技术实现之前。
3.执行阶段
中长期靠里程碑，短期靠汇报周期，也就是项目的例会。
项目的PDCA：
按时拿到项目中的管理数据；
分析与项目计划（基线）的偏差；
找到产生偏差的原因；
制定并采取相应的应对措施。
4.计划中的资源冲突
思路：
计划落实到人
提早发现问题
5.如何跟进？
后看一、前看三
掌握两张清单：一张是风险清单，一张是问题清单
6.沟通
前提：什么是最重要的？
核心问题：如何在以后的项目沟通中不再出现同样的问题。
1.流程出问题，当天要处理。
2.与重要的干系人沟通、协调、妥协......向管理层争取资源，再干系人中寻求“相对共识”。
3.写文档，保证文档与项目现状保持一致。
7.寻求“妥协”达成“相对共识”
首先要考虑的是对方的“利益”，而不是“立场”。
8.风险控制
每一个风险应对手段，必须是项目计划中的一项具体的、可以落实的工作项。
9.项目文档
文档给谁看？目的是什么？管理层（或客户）最希望看到的文档是什么样子？
要善于用一些图表、插图，把复杂的内容简化
10.会议：
开会前：
表明希望从与会者那里得到什么信息（把问题细化到Yes or No）。
搜集反馈，找出需要讨论的问题，形成自己的初步想法。
会后写会议纪要、项目周报，反馈给管理层。
11.与客户沟通：
- 需求分析：了解用户的业务动机和最终的业务目标，
用户为什么要这么做，
为什么不做？
他们最希望什么？
他们最担心什么？
以及什么是可行的方案。 - 次数大于结果，次数能表明态度，但是每一次都要有具体的进度汇报（礼仪课提供）。
二、话术讨论
1.如何向老板汇报？
原因、影响、打算、资源、需求
举例：
出了什么事情，
为什么会出事，
有什么样的影响，
你打算怎么做，你的计划是什么，你正在做什么，
你需要什么资源，
当然最重要的是，你希望他出面帮你做什么？
2.老板说的靠谱么？
理解、反馈、困难、建议
举例：
我总结了您的想法，您所希望的是......我的理解是否正确？
我和几个部门沟通了，他们的反馈是......
我认为主要的困难是......
我的建议是......您认为是否可行？
三、团队管理
1.认清项目经理的价值
帮助管理层推动事情往前走，特别是那些阻力很大的工作。
帮助你的老板（或者客户）去思考、去推动，把他们的想法转变为现实。
最重要的是头脑，而不仅仅是行动。
2.团队管理
对自己：
千万不要抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值。
对团队：
找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。
更重要的是，要让项目团队中的人都看到，你是在为大家努力争取资源的，否则你会一点点的丧失威信。
最好的状态：强势但不强硬
需要良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动，有变通，但更加坚持原则。
3.别人为什么要听你的？
1.通过良好的沟通能力，理解每个人的真实处境和动机。
2.力所能及地提供团队成员所需要的。反过来说，从一开始就找合适的（有意愿的）人做事情。
3.通过合理的渠道，像职能经理反馈项目成员的工作绩效。
4.让别人认可你这个人，比让别人认可这件事情更重要。
