通过一位产品经理从面试，入职，辅助招聘，构建部门，帮助公司解决问题等等各个阶段来比较全面但概要地呈现产品经理的工。并且多通过讨论、故事的形式进行串联。整本书条理分明，语言风格轻松有趣。

主要解决三个问题，第一产品管理的基础问题，第二产品经理的问题，第三产品管理在企业vs个人的矛盾方面的问题。

第1问：为什么张泡泡要留eyoung

第一，考虑到规模实力产品和名气，第二，正准备实施产品管理制度，第三美人

讲了怎样如何在面试中让hr按照你设定的流程走，关于产品经理的第一，他引用了《产品经理手册》，产品经理就是依据公司产品战略，对某个产品，担负根本责任的企业管理人员。

所以要意识到这个要依据公司产品战略站在一个高处，制定他的目标和具体的管理策略。，如果该公司执行单一产品策略，那只需要用总经理和副总来管理产品就可，而如果有多个产品，则建议建立产品管理体系，不同产品处于不同生命阶段，采取不同策略，达到企业统一的战略目标。担负根本职责，就是导致产品成功和失败的策略和方法，都由产品经理负责，所以产品经理的根本责任就是要让产品不失败。

产品经理被称为什么并不重要，重要的是是否担负起了一个产品经理的根本责任，比如，竞品对手分析产品组合管理产品，品牌管理，市场需求管理，规划和制定相关的产品策略产品所需资源的管理，制定营销策略等等。

第2问：产品经理应该做什么

hr眼里要优秀 在部门领导眼里要合适

产品经理的工作概括起来：知道做什么（发现问题 找到机会 创新产品），知道怎么做，让别人去做

第3问：产品经理的技术执行

第4问：产品管理的职位级别都有哪些

产品助理，产品经理，产品经理，高级产品经理和首席产品官，所以说有定岗和定责这两方面，就如上校团长，军衔加职务

产品助理是产品管理岗位的业务执行岗，

产品经理则是扮演了经理人与领导人的双重角色

第5问：产品经理的职业发展路线是什么

SM销售管理---MM营销管理---BM商业管理

从销售管理到市场营销管理到商业管理，或者说企业管理

第6问：产品经理的职责都有哪些？

先让产品经理更好地了解自己的工作，必须要从工作职责、工作内容和工作关系来说明，否则就容易出现偏差

也就是定义了产品经理活动的圈子，在这个圈子里该做的事情以及这个圈子和其他圈子的沟通规范，形成了三位一体的产品经理工作说明，更加全面和丰满

第7问：什么人适合做产品经理

产品经理是兼具了领导和管理的双职能的岗位，管理产品的商业化运作（战略、规划、执行），领导团队。成本意识 、销售意识、 团队意识、 全局意识、 不会抱怨 、不夸夸其谈，动不动就说自己有理想&不喜欢加班、在别人说话的时候注意听

第8问 产品经理的人才模型

-个人素养 ：个人修养，创新能力（市场和职责决定），沟通协调能力，自我管理能力（就是应该，该想的想，该说的时候该做的做），工作压力承受能力

-核心能力 ：产品需求管理产品，项目管理，新产品管理产品生命周期管理，产品规范管理

-管理知识：战略管理知识（方针方向思想），项目管理知识（制定项目计划评估项目风险，争取项目资源

管理项目团队，协调项目问题，控制项目进度等等），时间管理知识（注意两点：效率，是指不会浪费时间的能力；效果，是指针对正确的事情排序以及进行工作的品质），团队管理知识

第9问 产品经理的知识结构是什么

管理的意义不在于学到了多少，而在于实践了多少。

第10问：产品经理是通才还是专才

又通（助于实现产品的生命知识）又专（产品管理）

注意不能喧宾夺主，取长补短，以偏概全

总之，通就要通在产品业务相关的知识上，如项目管理的知识一定要具备。

而专就专在产品库管理本身的技能上，如新产品管理产品，生命周期管理等等

第11问：产品助理应该做什么

产品助理（助力产品经理业务性）vs 产品部助理（职能性）

-数据整理（核心）

-文档管理

-事务性工作

第12问： 产品经理应该知道的产品战略图

【产品战略图PSD】

产品线，和产品生命周期，这两个维度组成一个坐标轴，在上面可以标明产品组合信息和产品信息，所以一共是四个关键指标。

第13问：产品管理有行业特殊性么

产品经理会因为行业的不同有很大差别

比如传统行业因为产品的生命形态比较简单，所以产品经理更加偏重在市场端，如新品上市后的销售支持渠道，支持促销活动等等。而软件行业的偏重于开发端，例如需求分析，产品规划，产品设计等等

找需求 规划产品 满足需求价值交换 盈利（开源节流）

事实上，无论在哪个行业产品经理的，根本工作目的都是一样的，为了企业规划出有持续盈利能力的产品。而且本质的工作内容也是一样，为了叫给企业挣钱，也要给企业省钱，开源节流。最后，产品经理的工作流程也是一样的，知道市场要什么规划出能够满足满足市场需求的产品，拿这个产品去满足市场实现价值交换，根本来说就是一切市场因素在产品经理眼中都是需求产品经理的工作就是围绕需求开展的，产品经理的工作流程就是需求发展的过程。

出现一些错误的想法的原因是产品经理个人思维惯性，企业对于其产品管理的认识不足以及缺乏必要的时候，中国企业的系统指导。所以，现在看来，中国企业需要找到适合自己的产品管理模式，要从实际出发去摸索。

第14问，产品经理是否有行业限制

首先要意识到，对于产品经理来说，最终掌握的并不是某个行业的技能或者知识，而是系统的商业运作技能，商业运作技能是适用于所有行业的

一个例子，鲍尔默给微软带来了什么？五点，第一，一个公司只要市场份额和现金流是最重要的，第二，技术只是竞争优势，不是决胜优势，第三，一切以客户和消费者，作为企业的经营原则，第四，一切客户需求开发产品，找出问题，开动大脑拿出方案，坚持执行，勇往直前！

为什么国内总是没有办法找到这样的通才，觉得产品经理牵涉行业限制的呢？第一，国内大部分产品经理不具备全面的商业运作能力，第二也没有给产品经理成长的平台，大多数只是在实践中进行锻炼，所以人为地被缩小的职责

举一个他朋友的例子，花了一年时间在市场上跑搞清整个供应链是什么模式最大的利润点在哪里。天天窝在办公室，不能指望做好产品。等完全确定了这个市场之后，剩下都是产品经理工作，比如第一目标市场管理产品组合，制定价格策略，制定营销计划。

第15轮，技术人员如何转型为产品经理

-先考虑自己性格合不合适目前的工作？

-然后到底适合什么工作？全面评估自己想要做的（资料，聊天）

-转变思维（懂产品-懂业务）

-具体操作-内部交流

-具体操作-努力实践

（多向产品经理靠拢，能力上文档上获得一些了解；争取和用户直接交流，锻炼自己思维）

第16问 产品经理的工作流程是什么

第一阶段， 战略活动，工作阶段有，预测问题，培育机会，创新产品。

第二项活动，规划活动，工作阶段有，产品路线，产品策划，产品计划。

第三项活动，是战术活动，工作阶段有，概念化图纸画，技术化，商品化，市场化。

这枚下活动之前还有一项经常性的工作，所以一共就是，三个活动，37项工作。

工作流的设计：工作内容、工作执行人、工作输入、工作输出

下一阶段的输入往往是上一阶段的输出

战略.规划.战术 每一个子活动 可以用图表总结出工作内容、方法、阶段成果

在一个规范的流程里，应该包括五点：工作阶段，工作内容，工作方法或工具，工作成果，工作关系

第17问 产品管理工作的文档管理

作用：记录工作，过程推动，抽象体现（产品自身是形象体现，而产品文档就是产品的抽象体现，让，一个即使没有见过实体产品的人，也能明白产品是什么，形成一套清晰的产品逻辑体系和轮廓）

文档的分类和类型：

-流程类 流程推动作用的文档如mrd

-控制类 战略体现如年度产品计划

-决策类 某个决策点起决定性作用的点文档（产品立项文档等）

即承上启下，控制方向，决策记录

文档管理规范至少包括，模板规范，编号规范，存取规范，撰写规范，级别规范

第18问：产品经理必须要了解的26个文档

十六个文档中有四个必须要会

需求矩阵表，商业方案（必须），产品路线文档，产品策略文档，商业需求文档（必须），市场需求文档（必须），产品需求文档（必须），产品验收文档，产品，白皮书产品总结报告

第19问：产品管理部，归于何处

周扬舌战群儒

第20问：产品部和业务部们的利益之争

改革的本质其实就是对现有利益的重新分配

很容易出出现的两个问题：不停的妥协和不停的打压

从部门内部讲，可以说产品部门应该是公司的核心，其他部门如同四肢，四肢的灵敏度完全取决于大脑的反应速度，因为产品部主要工作是负责对各个业务部门反馈过来信息进行处理后得出结论和其他部门具体执行

但是在公司内部，我们应该，如何处理这种关系呢？说明白些应该是利益关系。

虽然说大家都是为了整体的利益工作，但其实现实上没有那么简单，虽然都是拴在一根绳上的蚂蚱，名誉利益一致性，但真正的结果往往是蚂蚱都想自己先飞让别人掩护。因为在最终利益之中，存在着各种各样小团体的利益，在最终利益未实现之前小团体的利益，人们会首先考虑保证。

作为产品经理，如何才能处理好自己和其他业务部门同事的关系，第一不偏不倚（实事求是，有自己的判断，基于科学的计算。与和稀泥有根本不同），第二，不折不扣。（在执行既定计划完成既定指标的过程中，要不折不扣）归根结底是支配欲&保护欲

第21问：产品经理的权力之争

和韩老大开会讨论，最终核心的论题是：产品经理是否需要直接管理业务团队的权利

或许一个普遍的标准的回答就是，要带领好团队技能过硬，有优秀的沟通能力，培养个人的魅力和影响力，带领团队前进。但是这一说法没有办法解决现实问题。

要通过控制和协调来保证产出的效率和效果，但是必须要相应的规范和制度来保证，而且执行的依赖于必要的权利。

公司的良性发展，依赖于有效的制度和规范，还要靠企业文化的深入人心，类似于法律和道德，个人关键是规范制度，可以快速制定和实施的企业文化才需要长久的，积累和传播。

目标的完成及团队的工作，团队的工作机制度和规范，制度和规范则依赖于必要的权力

领导需要权力来保证工作，所以建议产品经理，被赋予一定的管理权力。但是也有人曾说过赋予产品经理权力，可能要比不赋予权力出现更糟糕的结果。因为有了权力还没有自制力的话，会产生非常严重的后果。

然后就需要考虑，管什么怎么管？是职能上的管理（不可以，会交叉）还是业务上的管理（大家都不会同意的）

第22问：现有产品的三种发展战略

根据波士顿矩阵，可以把产品分为金牛，明星，问题和瘦狗产品。

主要关于几个方面

市场，比如说市场的现状与未来的趋势，会对我们的产品发生什么方面的影响

客户，客户的基本情况有哪些特征？对于该类产品的认知，作为关系的特色，希望解决什么样的，根本问题？

竞争者，比如说，竞争者哪些有什么特征，优势和劣势，造成了什么样的影响？对我们有什么样的启发？自身方面，产品有什么与众不同的地方，能够为客户带来不同竞争者和替代品的真正价值在哪里？产品的收益如何，利润贡献率如何，以及市场占有率如何

根据以上的评估，可以有三种战略，维持战略，重生战略，退出战略

产品需要怎么样的发展战略，决定的其实不是我们产品经理，而是市场。

我们为谁做产品决定了我们要做什么样的产品我们做什么样的产品决定了我们产品能走多远？我们产品能走多远才决定了我们企业能走多远。

产品管理其实要比新产品管理难的多，一个新产品的约束比现有产品小，可以有更大的发挥空间。

第23问：产品管理和项目管理有何区别和联系

亮仔进入部门 一次debate。周洋妄图通过各打五十大板的方式解决问题，平息争端，但是靓仔是一个倔强的人，坚持要把话说清楚。（哈哈）

【项目】是什么？是指在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务。项目有六个明显的特点，第一，一次性，第二，独特性，第三，确定性，第四，整体性，第五，临时性和开放性，第六，成果的不可挽回性。

产品可以理解做一个只知道开始点而不知道结束点的独特项目，而项目则是推动产品不断发展的一个又一个具体的环节和阶段。可以这么理解产品的整体发展是有一个又一个具体的阶段构成的，也就是说不同的产品版本，而产品的具体阶段也有每一个具体的项目来构成，项目是产产品整体发展过程中的最小构成单位。

产品整体发展过程决定了产品经理的视角，产品的阶段决定产品经理的工作内容，而具体的项目则决定了产品经理的工作焦点。一句话是产品从过程上看，其实就是有一个项目加一个项目组成的。

项目管理中的很多思路，知识和技能都是适用于产品经理的具体工作的，例如，制定项目计划评估项目风险，争取项目资源，管理项目团队，协调项目问题，控制项目进度。

产品管理是靠脑袋工作，项目管理是靠双手工作。

产品经理是运筹帷幄的帅，项目经理是独当一面的将。

第24问：产品部和业务部们是什么关系

且在商业运作的过程中，其实就是围绕四个信息做出决策的，第一是产业II，第二市场MI，第三商业BI，第四需求 RI。

但是之前信息都被分割和过滤了。不利于决策。

产品部门和其他部门，像是鱼和水的关系，互相支持，相辅相成，产品不就是要，负责会几个人的市场产品客户有关的信息，接着信息作出评估方案，然后提供决策建议（再领导执行）

第25问：产品经理应该具有的几个工作态度

不卑不亢 不骄不傲 顾全大局 以理服人

实事求是（对资源有清晰的认识）分清主次（好钢要用在刀刃上 时间管理）心胸宽广（产品经理是一个产品，团队的推动者是核心，但是他自己的是战略，在战术的执行上不能越俎代庖，需要更多的听从团队成员的意见和建议，用平等的心态去面对）主动学习（不停学习 不断创新 不断修正完善自己的知识；竟然可以让你成功一次两次就不能保证你在市场上不断成功，经验是无法应对变化的，要从别人的经验中汲取有益的成分来学习，从理论上提升自己，从经验中丰富自己）

第26问：产品管理 产品策划 产品设计

要盖一栋楼房，至少三种角色，开发方设计方和施工方

产品经理如同开发方，提出项目，说明要求控制资源控制进度。

产品策划如同施工方，根据设计好的图纸去施工，在不同阶段执行不同工作。

产品设计如同设计方，会根据开发商的要求，对楼房本身进行合理设计，极力满足开发商的要求。

产品经理是商业层面的，产品策划是产品层面的，产品设计是工艺层面的。

第27问：产品经理的技术之痛

产品经理需不需要技术背景以及需要什么样的技术背景的问题我们，很明显能看出，要定性，也要定量回答。

什么技术出身的产品经理会有一定的限制，因为这些产品经理对于产品的理解往往限于单纯的技术考虑，不是的产品自身，公司综合资源的产物，技术只是实现产品的手段，却不是实现价值交换的手段，产品能否完成交换，应该很多因素，比如说价格，推广渠道，销售渠道，都需要考虑。

也就是说，客观讲没有技术背景，并不影响你做出一个好的产品，也不会影响你最终成为一个合格的产品经理。

那为什么那么多企业还需要产品经理具有技术知识呢？一方面好多产品经理名不符实，他们只是一个产品策划或者产品设计，另外，产品经理自己的错误认识造成的，总是认为不懂技术，就无法和研发部门沟通。

技术上是否可行影响产品的实现，商业上是否可行，这会影响产品的成败。

第28问：产品经理应该如何学习

书：

第一类产品管理基础知识的图书，

第二类产品管理的工具来的图书

内部定期举办各种活动

（可以是部门内部，也可以是公司内部部门之间）

（趋势分析小组（tag）外部交流；产品管理小组（pmg）内部交流）

培训

积极参加和产品管理相关的民间活动

第29问：产品经理如何提升自己的知识

但是要注意，就优先学习企业让你做的那部分，其他的慢慢补充。

由于国内的行业和机会的问题，大多数产品经理的知识结构都是破裂的，因为并没有机会去参与一个产品的整个过程，所以要通过实践来提升自己的知识结构，依赖的信息无非四种：

-市场信息：这个是比较基础的信息，需要了解产业链，所在行业，国家政策这三类信息。

*产业链信息：知道我们的上下游行业有哪些行业自身特点是什么？和我们是一个什么样的关系

*所在行业信息：上下游行业，行业自身的特点，和我们是怎么样一种关系

*国家政策信息：国家政策，行政法规，质量标准

-竞争信息：这是我们开展工作的参照，因为我们做成了工作，说到底就是期望比竞争对手能够做得更好一点。

*关注竞争者是谁？包括直接竞争品类，形成替代竞争，等等五种

*他们如何与我们竞争？就是要知道他们竞争的战略是什么？

*我们如何和他们竞争？在了解对方竞争战略之后，要制定出适合自己，并且能够有效和竞争者竞争的战略。

-客户信息：这是我们开展工作的目标，这个无需多做介绍，我们做产品肯定是为了解决我们定义好的目标客户的问题。客户是谁？想要什么？他们选择了谁？我们如何才能做得比别人更好

-自身信息：这是我们开展工作的前提，只有充分了解我们自己的情况，才能知道我们怎么做才能做好，需要了解信息大致是三类：我们在哪儿，要去哪里，如何才能到达

如果，第一个刚刚担任该职务的产品经理，有2个基础的知识点，第一，首先了解的是刚才提到的第一类和第二个信息，市场和竞争者，第二点，在了解市场和竞争信息后，就要了解客户信息（最好跟销售部和经销商建立一种沟通机制，对于这个阶段的工作是非常有帮助的）第三点，了解自身信息，了解咱们厂的产品都是如何从无到有，从有到优，走下来的今天我们的特点有两个，只是什么还要了解这个产品的发展过程都是什么样子。有战略规划，产品营销，新品开发，财务知识等的设计。

第30问： 产品经理都有哪些类型

职责定义法 内容定义法 关系定义法

协调型产品经理 指导型产品经理 领袖型产品经理

第31问： 产品经理应该扮演几种角色

你需要出去打交道，合作伙伴客户经销商都需要接触，需要多多锻炼能力才可以。

培训师 传教士 同声传译

第32问：企业如何确定需要什么样的产品经理

可以从九个方面来作为评估指标

1战略性工作

要考虑自己的产品经理是否要参与到各类战略的规划工作中

（企业战略，产品线战略，产品战略，营销战略）

2规划性工作

而且要考虑自己的产品经理在这方面的工作有多大期望。

（产品路线，产品策略，产品年度计划）

3战术性工作

考虑自己对产品经理在这方面的工作有多少期望，因为工作涉及较多，周期很长，看公司如何对待

概念化，图纸化，技术化，商品化，市场化

4事务性工作 临时性 零散的

从工作关系来看

5产品团队控制力

6产品团队影响力

从业务信息来看

7业务信息管理

产品经理工作内容看

8业务内容涉及

从个人素养看

9个人魅力

可以对如上9点，进行弱，中，强，这样的评估，如果如果弱多就是协调型产品经理，如果中多就是指导型产品经理，如果强多，就是领袖新产品经理

第33问:产品经理应该如何考核

产品经理是通过别人来产生绩效的

产品经理的考核指标是动态变化的，随着产品的不同阶段，同时，他也是关注长期的的，他关注的是整个，产品在不同阶段的综合表现。

但也还需要考核的，没有考核就没有激励。

凡事考核就需要量化。但是现实是看背景里的许多的指标是无法量化的，或者还没有找到一个好的模型。

有几个方向考虑，第一，很多数据都是只能销售部和技术部的条件下量化；第二，不是当前的工作，当即的结果就能显现出来，而是要隔一段时间，而且反过来过来下一段的，工作也会影响上一段工作的结果。

所以有的公司 不考核 仅仅奖金激励,有的则放在研发和销售部来进行考核

现在研究出来的一个简单的考核模型: 分阶段 分类型 分目标 进行考核

只要保证产品经理为了企业完成短期绩效，要能保证产品经理本身有一个长期的职业发展

1硬指标，也可以被称作财务指标，主要是，对产品经理的利润贡献进行考察，或者简单地说他就是考核产品经理为企业挣了多少钱，一般包括销售量，和利润率。

2中性指标，又被称作市场指标

对产品经理的产品市场表现进行考核的指标。这些指标，不会直接产生利润，但是会影响利润的实现，同时往往不是短期的，需要较长的时间来持续考核。一般包括上市成功率（长期看），市场占有率（从生命周期和产品类型来衡量，以及还应该看环比），顾客满意（前三个月），企业满意率（经济效益和社会效益）等等。

3软性指标

也叫做态度指标，和业务就没有太直接关系了。

定性指标：恪尽职守，配合意识，主观能动，学习意识，发展愿望，遵守规范，职业素养，自我管理，沟通能力，效率意识