【第三十六节 面试官：怎样动态地识人用人】
人际关系的起点，不是关系，而是人。如果想要优化自己的人际关系，你必须在识别人的特质、预测人的发展等方面有一定的洞察力。对于此类问题，企业的头号面试官，也就是CEO们最有发言权。
主管招聘的HR一般是按照“零件”的标准去看应聘者，主要考虑职业技能是否可靠，这能保证效率。而经过了HR的筛选被推到CEO面前时，懂得识人的CEO就会按照“细胞”的标准去审查。
因为优秀的CEO会将组织视为一个有机体，而不是机器。对于机器来说，零件有问题，换了就行，是局部问题。但对于有机体，细胞可不是局部问题，如果一个细胞带着病毒，很可能最终导致整个机体的病变，甚至衰亡。
这个认知不仅适用于面试，交朋友、找伴侣，所有涉及对人的选择时，都是一样的。按照固定标准，像选零件一样选人，相处不好的概率是很高的。因为这些标准都只能说明对方的情况，并不能说明当你和对方组成一个共同体之后，这个共同体的情况。
所以，从一开始就要按照共同体的演化方向，而不是按照个体的历史背景去选人，才是一名面试官的正念。
本节课，由得到CEO脱不花（俗称花姐）访问了十几位知名CEO后研发而成，是一个识人方面很有价值的经验集锦。让我们看看这些CEO都用哪些“万能问题”，来巧妙的识别出他们需要的人才，以及其背后的原理。
一、定义此类问题的边界
1、你需要通过谈话快速对一个陌生人进行判断。
2、你是为了选择合作者，构建人际关系。
二、本节重点
1、判断人的内在驱动力
对于任何一个谋求更大发展的组织，其所需要的人，是要有开阔的眼界，能主动打破规则，敢于跨越边界的人。这意味着，一个人的驱动力必须来自于他自己的兴趣或者对自己的要求，而不是来自外界的某种影响和标准。也就是说，具备内驱力的人，才是组织想要的人才，也只有这样的人才有更高的发展空间。
了解一个人的内驱力高低，基本上就能判断出来这个人未来应对变化的能力。当环境对他提出新的要求时，他的抗压性强不强，能不能主动适应变化，是其能否跟上组织发展的重要依据。
判断内驱力的经典问法是：“如果你突然有半个月的带薪休假，但是必须研究一个事儿，你会研究什么？”这个问题的答案本身并不重要，核心是观察对方的瞬间反应，和他回答这个问题的思路。比如为什么要研究这个标的？怎么使用这些时间？达到什么目标等等。
例如，曾有人就此提出一个非常非常小的课题，花姐问他为什么只设定这些小的课题。他的回答是：“时间只有半个月，那只有这个量级的课题能够有实质性的进展和成果，所以不怕小。”作为面试官，你当然立即能够感受到这是一个比较务实、对具体执行和操作有手感的人。
2、判断人的自我期望值
判断人的自我期望值，就是看他怎么对待自己还未达成的目标，从而看出他的目标管理能力。尤其是对内驱力强的人，如果对目标管理能力很弱，是没法将内驱力转化成行动力的。
判断自我期望值的经典问法是：“你正在做的事，行业里最顶尖的人或公司是谁，他们是怎么做的？”
这个问题能帮助面试官获得好几层信息。比如，他的眼界怎么样？对行业的了解程度如何？他定义的“顶尖高手”的标准是什么？他对这个标杆的了解程度？等等，这些都能反映出他对这个领域的理解。
更重要的是，他怎么看待自己与标杆之间的差距？这个差距是怎么形成的？他将用什么方式来缩短这个差距？这些就直接反应了候选人对目标的认知清晰度和管理能力。
3、判断人的关系偏好
判断一个人的关系偏好，能分辨其在关系网络中的行事风格。看不到关系中其他人的作用，这种人无法吸引到有实力的追随者，也就无法有效的构建和管理团队。而多愁善感的“老好人”也许人缘很好，但也存在边界意识弱、划分不清权责的问题，肯定也当不了打天下的带头大哥。
判断关系偏好的经典问题是：“你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？”这个问题很像是审核决策能力，而事实上，是通过应聘者在陈述经历的过程中，有没有提及其他相关人，特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。
另外，应聘者所在陈述经历时会暴露其决策机制。看一个人做取舍的方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。
4、判断人的反思能力
判断人的反思能力，就是看他对自己经历过的事情是否有清醒的觉察，同时可以评估他做事的颗粒度。
当应聘者谈到曾做过重要的事和项目时，接下来就可以问：“针对这件事，如果你有机会重新做一遍，会有哪些地方不一样？”
每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。所以这个问题的价值在于，你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案，看到他做事的颗粒度。
另一个好处是，通过其对细节的描述可以知道他在这个项目中究竟起到了多大的作用。如果他只是蹭车的，那么，他所提及的改善，不是颗粒度很粗，就是只集中在个别方面。
三、本节核心要点
要点一：通过内驱力，辨识人与自己内心的关系。
白话版：只有自己想做，才可能做出超预期的成绩。
要点二：通过自我期望值，判断人对于未来的目标管理能力。
白话版：不知道将军长什么样的士兵不是好士兵。
要点三：通过关系偏好，判断人与周边他人的关系。
白话版：既不能目中无人，也不能感情用事。
要点四：通过反思能力，判断人做事的改善能力和颗粒度。
白话版：反思不仅只在脑子里，还要在尽量多的维度中找到切实可行的改进方案。
四、我的延展思考
如何识人一直都是个热门的技术话题，尤其是针对职场面试的书籍和课程更是繁多，从面试官和应聘者两个角度提供各种技巧。本节课也是从面试官的视角，直接给出了一套简单有效的问题模型。
不过，就像本课的研发者花姐所说，每位面试官都有自己的一套“最佳实践模型”，这些模型不见得有什么理性的道理，但每一个看似莫名其妙的问题背后都包含了很多隐性的经验。毕竟，面试官永远在信息不完备的情况下，需要短时间内将人区分开，所以不能依赖量化指标，而是必须找到一些内在的维度，提高分辨率和准确度。
我虽然不是CEO，不过承蒙先后两位东家的信任，在搭建团队的成员选择上，我都有完全自主权。经我面试过的应聘者也早就过百，当然也形成了一套自己的问题模型，亲测的效果不错，这让我组建的团队，整体基础素质都很不错，成绩自然不差。
在使用问题模型时，除了根据不同岗位的特性选择适合的问题外，面试官必然会关心应聘者回答的真实度。很多面试官都喜欢用“细节追问策略”，我也不例外。顾名思义，“细节追问策略”就是通过不停的追问细节，能让所言不实者很快暴露。
本节课中提到通过审查其做事的颗粒度，来判断事件的真假和参与的深度，就是“细节追问策略”的另一种表述方式。
用追问细节的方法来分辨真伪，是审讯中最常用的方法，我们在各种刑侦类的作品中经常看到，这个方法在面试中也确实有效。
当然，面试不是审讯，即不需要那么快的节奏，也不需要用冰冷的氛围给对方压迫。面试官只需要在友好状态中，态度平和地对一些关键点连续追问，大多数情况下都能获得足够做出判断的信息。
但这个策略毕竟是通过对方的反应进行判断，这就不可避免的会产生误差。而且，对于很多有备而来的面试老油条来说，也可以通过预测提前进行准备，从而逃过一劫。我根据以往的面试经验，总结了一些技巧，可以有效提高“细节追问策略”的准确率，减少误伤。
首先，要完整的听完全过程再发问
当应聘者描述他参与过的项目案例时，要先仔细倾听，并记录其中一些关键节点，中间不要打断对方的叙述。因为打断叙述也就等于打断了回忆时严谨的线性逻辑，很可能让叙述者漏掉一些重要信息。那么如果后面追问细节时发现了逻辑不符或有矛盾的地方，就无法判断到底是他所言不实，还是信息遗漏造成的。
其次，要快速追问
问题可以是纵向的逐步深入，也可以是横向的扩展，但一定要快。快的含义是，要在对方回答完一个问题之后马上接下一个问题。这对面试官的反应速度要求很高。毕竟应聘者的经历，对面试官来说是第一次听到，要在极短时间内找到值得问的问题并不容易。
一个技巧是，要问封闭性问题，不要问开放性问题。封闭性问题比较容易提炼，而且会限制应聘者的答案边界，避免其无限的发挥和扩展，打乱追问的节奏。比如，问：“解决这个问题用了几天？”，不要问：“对于这个问题还有什么解决方案”。
快速追问的意图是看其中是否有矛盾之处，然后看应聘者对这个矛盾的解释是否合理。
比如，有应聘者说他平时很喜欢看书，我问喜欢什么领域的？他回答历史。我问最喜欢哪国哪段历史？他开始支支吾吾，好半天才说明朝。我问看过哪本关于明朝的书，答《明朝那些事》。我继续问，还有吗？他半天说不上来。这就与爱看历史书的说法很矛盾，只看过一套关于明朝的通俗读物怎么也算不上是“平时很喜欢”。
最后，面试官不仅要对事件本身提问，还要对其当时的心理状态提问
比如问：“当时项目出了那么大的问题，你的心情是不是特别糟糕？用了多长时间恢复过来？”这么问并不是关心他的心理素质，而是通过这个问题，让他的思维从事件维度中突然换到心理维度。
此时，如果他之前的叙述中不真实的成份过多，就会瞬间打乱其正在紧张拼凑逻辑的思维线，那么他的回答会非常敷衍和粗糙。而且表情也不会出现本该有的自然变化，这很容易让面试官感知到。
更重要的是，通过这个维度的切换，当再次回到事件维度时，所言不实者会更容易出现逻辑错误和前后矛盾的回答。这一招屡试不爽，一些有备而来的面试老油条都会在这招之下显出原形。
以上，就是使用细节追问策略的经验和技巧。当然，即使如此也无法完全避免误伤的情况。但每一个面试官都明白，宁愿错过几个人才，也不愿招来一个伪人才。人才错过了还会有，伪人才招进来可能后患无穷。
2019.12.18
