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读的时候只记了一半笔记。
在知乎看到这个。
想复习书的时候就可以看看咯。
不过我个人来说还是不太喜欢思维导图的方式，因为浏览起来太容易了。我比较重视解释和细节。太方便的浏览形式总让人觉得难以深刻地记到脑袋里。
也可能是我经历不够吧。
产品经理以创造用户价值为使命。
这本书真的不错，很推荐想入门产品经理的人阅读。而且它和《人人都是产品经理》虽然出书时间差不多，但是内容是各有侧重的，不存在读了这本就不用读另一本之说。本书讲解的很系统也很全面，举了很多大公司（互联网&非互联网）的例子，说理非常形象，有初学者不太理解的词语，比如“最佳实践”、“可用性测试”等也给出了详细说明。总之，以后如果要尝试做一款产品，这本书应该是一定会用来翻看参考了。
下一本书一定要记笔记出来！
记了一小半的笔记，在这里云备份一下。
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产品经理应该以创造用户价值为使命。
个人能力方面，观察能力和推理能力对产品经理是至关重要的。保持好奇心和总结一般性结论的推理。
创建互联网产品
概念
一个概念是否可行，需要过滤。过滤的时候主要需要考虑以下几点因素：
- 这个概念的原始出处是哪里，全球最佳实践在哪里？
最佳实践：已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践
寻找概念的原始出处，可以帮助我们更深刻地理解这个概念。一个概念经过几个国家的反复实践，可能已经变得很庞大很复杂，它主要为目标用户带来什么已经很难辨识。比如，如果找到概念的源头，就可以看清知识搜索的核心概念就是“让用户回答用户提出的问题，形成一个知识库，并且提供搜索。”
同时，国内最佳实践不等于全球最佳实践，它们可能对全球最佳实践作了裁剪和变换，其中本地化性质的变形值得借鉴，但了解全球范围的最佳实践可以令产品的起点更高。
- 这个概念能为它的目标用户带来什么？
如果不能用一句话解释清楚这个问题，那么这个概念就有很大问题。
如：Facebook的实时动态展现了你的Facebook社交圈中的新动向。 魔兽世界中的副本可以让用户在私人地下城中进行更个人的体验。
- 进入的壁垒是否过高或过低？
在分析进入壁垒（相对公司而言）的时候需要考虑的三个主要因素是：技术、成本和对特定资源的占有。
- 哪些用户会从中受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？
产品应该以用户为中心，包括个人用户与企业用户。在谈论用户时，越具体越好，而不是抽象出来的“用户”，他们有性别、年龄、教育程度、收入等具体属性，也有真实的需求和使用场景。
为概念寻找真实用户的同时，也需要了解这类用户的规模，以便预测自己的产品在整个市场中的地位。
某类产品的普及率高并不代表立即去做这类产品就一定能获得很多用户，还需要关注这类产品的集中度（比如即时通信，集中度高，新产品很难抢到增量网民也很难转化存量网民，网络论坛集中度就比较低，新产品容易生存）。
- 这个概念是否有商业模式？
从广义上讲，商业模式是指一款产品如何创造价值，包括经济价值，也包括社会价值或其他形式的价值。（2C是指向个人用户，2B是指向企业用户）。
向个人用户收钱：服务与体验。
向企业用户收钱：广告（分类：搜索、展示类、分类、引导、电子邮件）（品牌授权、提供调研服务等模式收入规模相比广告非常小，考虑商业模式时可以暂时略过）。
- 它能否成为平台或现金牛，在公司的战略布局中处于什么位置？
平台产品：能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品。平台产品具有强大的生命力和拉动能力，往往是一家公司的基石（如：QQ）。
*导入用户数 = 平台产品的用户数 x 转化率 *
衡量一款产品的平台性质时，第一个关键指标是用户数。
一款产品的用户规模是否会变得很大，要看这款产品有没有满足用户的强需求和频发需求。
现金牛产品是指利润率超高的产品
行进中开火
在产品研发过程中，大方向通常不会有问题，“想不清楚”的往往是一些细节的问题，比如是否允许用户申请自定义域名，某一点的交互设计用户能否理解和接受，等等。使用焦点小组的方法可以对用户进行概念测试，从而在产品设计阶段达到验证团队想法的目的。
焦点小组：邀请6-9个具有代表性的用户对某一主题或观念进行深入讨论的方法。这些用户所呈现的一些结果具有普遍性，并非个人看法。焦点小组实施前，需要列出一张清单，包括要讨论的问题及各类定性数据的收集目标。在实施过程中需要一名专业的主持人，主持人要在不限制用户自由发表观点和评论的前提下，保持谈论的内容不偏离主题。同时，主持人还要让每位参加者都能积极参加，避免部分积极用户主导讨论，部分消极用户沉默不语。
重要的是，用户的历史行为比他们当前的意愿更有价值，更能代表他们的真实意愿。
对于不确定的交互设计，可用性测试是将其确定下来的非常有效的方法。
可用性测试是指在产品设计过程中被用来改善易用性的一系列方法，包含3个步骤：
- 寻找一些有代表性的、符合产品潜在用户条件的用户。人数不用太多。
- 请这些用户在产品或产品原型上完成一些任务。比如我们的产品可以满足用户发帖交流的需求，那么分配给测试用户的任务就是发表一个帖子，然后找到一个感兴趣的帖子进行回复。
- 使用体验观察室观察他们的操作，他们在哪里成功、哪里卡住了，不要发言，倾听他们的意见。如果用户在一个界面找不到下一步按钮，答案就是按钮不够醒目。在这个步骤中要注意，可用性测试的目的是发现这类问题从而对产品进行改进，而不是教会参加测试的用户如何使用产品。
当产品已经发布并拥有数以千计或万计的用户同时在线，会给我们调整产品带来无形的压力。当不确定在焦点小组/头脑风暴中得出的结论是否能让如此多用户满意时，可以用A/B测试的方法进行更大规模的测试。
A/B测试：通过一些设置，将来访用户分流到A、B两个测试环境，版本A维持现有方案不变，版本B是我们做过一些调整后的方案（根据情况，我们还可以增加更多测试方案）。然后分析哪个方案更易于实现预定目标。测试数据可以帮助我们确定哪个方案更优。
“行进中开火”是可以通过练习成为习惯的，“想”是不够的，一定要动手去做，产品都是在做的过程中逐步被完善的。我们都需要在能开始测试的时候就尽快开始测试。
把概念变成图纸
以网站产品为例，我们可以使用网站结构图、网页蓝图、网页描述表这三类图纸。如果公司内部有自己的要求，就以公司要求为准。
网站结构图描述了整个网站的结构，确定了网站的模块划分及网页个数。在描述网站结构的时候需要注意MECE原则，即“相互独立、完全穷尽”。繁杂的信息经过MECE原则整理之后，呈现出分类清晰并且穷尽的结果，可以降低理解门槛。
消灭拖延提升效率的方法，就是把任务分解为连续的、在能力范围之内的小人物。产品经理需要与研发团队确认每一个阶段中所包含的子任务是否足够小，是否过于困难。
如果网站很复杂，可以使用面向对象的思想分析网站结构。把网站中的一些基础事务抽象成对象，只提供一些访问它们的方法，可以帮助我们达到MECE。
如：糗百中，糗事可以抽象为对象，操作这个对象的方法有列出最新糗事，列出最糗糗事，查看某条糗事，发表糗事，审核糗事等。另一个重要的对象是审核人员，操作这个对象的方法是创建、删除、列出审核人员（这些方法使用率较低，可通过直接操作数据库实现，暂不需要封装出网页界面）。登录状态也是一个对象，当用户登录时它才被创建出来，操作登录状态的方法是登录（创建）、退出（删除）。
如果用面向对象的思想做产品规划，能更容易达到用户任务的闭环。
用户任务的闭环是指一系列帮助用户完成任务的环节，这些环节可以应对任务可能出现的各种情况。
当我们搞清楚用户任务的闭环之后（也可以用面向对象之外的方法来达到这个目标），我们需要去判断每个环节的背后是否都有用户真实的需求，从而验证任务中的环节是否都是合理、必要的。
如果在产品设计中丢失了一些环节，到了产品发布之后才发现，那将会相当地被动。如果在产品设计中多出一些环节，则会造成研发资源的浪费，甚至会让用户迷惑。
在考虑成本时，想着研发成本占20%，非研发成本占80%（推广、教育用户使用它、是否需要对它的内容进行审核过滤等）。
墨菲定律网站版：
- 凡是输入框，都会遭遇灌水、SPAM、脚本注入。
- 凡是积分，都会被刷。
- 凡是上了网站首页的内容，都会出现色情、政治。
- 凡是用户间沟通的渠道，都会被广告机器人利用。
作为产品经理，应该想办法尽快把注意力从花哨的细节转移到服务于产品核心概念的细节上。建议把产品的核心概念打印出来贴在自己每天都能看到的地方，不断提醒自己应该专注于什么。
明确网站的结构后，就可以细化每个页面了，这里我们要使用网页蓝图。
网页蓝图描述了一个网页中所需要包含的基础元素及其在这个页面中的布局，它会由图形界面设计师最终完善成美观的网页设计图。
在使用电脑软件工具之前，建议先从铅笔和纸开始网页蓝图的设计，或者用白板和照相机，以避免想象力被工具所限制。（Twitter也是从一张纸上诞生的）
网页描述表只包含一个网页中所需要展示的元素及其背后的逻辑，并不包含这些元素在页面中的布局。它可以将产品经理的工作与交互设计师的工作区分开（产品经理关注要向用户传递什么信息，交互设计师关注如何更好地将信息传递给用户），还可以向研发团队说明信息背后的逻辑，方便他们实现。
产品经理可以在网页描述表中设计一些元素的细节布局，也可以请交互设计师全权负责，减少了限制交互设计师发挥或导致他偷懒的可能。
研发人员只有在看到网页蓝图和蓝图中各种元素的具体描述之后才能评估研发工作量，所以把网页描述表附在相应的网页蓝图后面，才能形成一个网页的完整描述。一些跨网页的逻辑和规则，可以单独创建逻辑规则表描述，然后连接到网页描述表中。
除了功能性需求，还有“要求所有网页打开时间不超过8秒，要求能够兼容Firefox/Safari等浏览器而不仅仅是IE”等非功能需求，也可以把它们整理分类，作为整体需求的一部分一起提交给研发团队。
网站结构图、网页蓝图和网页描述表统称为产品设计文档。产品设计文档是伴随产品整个生命周期的链接概念与执行的重要工具，它帮助产品团队与研发团队和高层领导达成共识，进而明确研发计划并指导研发过程。
