117 ［工作］如何让别人意识到错误并接受批评

借鉴《一分钟经理人》

1，找差距。用对比的方法找到差距 “虫爷，我们之前商量周三交，你周五才交，晚了两天哎，是不是太晚了。”【对比】 找差距可以激发人追赶超越的动力，让你有一个具体的目标去努力，去行动！

2，说后果。有些人屡教不改不是因为他冥顽不灵，只是因为没我意识到后果的严重性和给别人带来的麻烦！可以说明拖延会导致整个流程节奏被延缓。 除了解释流程上的后果，还可以针对性的指出人际关系，绩效考核上的后果。 “你这样会让其他同事们加班加点的” “你这样做会影响年底的考核的” 

 3，制造愧疚感，制造动力。 加强期望 "当初我是很看好你的，以你的能力，不应该是这样子的。” 逻辑：通过表现你的期许来体现你的失望，激发她内心自己的斗志。

三管齐下，保证把人批评了还让别人满怀感激的去改正！真正批评人的高手是让你心甘情愿接受他的批评并改正的，而不是只会说一些否定的话！（美国前总统克里子有个女秘书，她是个非常在意自己形象的人，但是她的工作总是出现纰漏，给总统带来很多麻烦，因此克里子对她说亲爱的，如果你的工作做得像你的人一样漂亮就好了。）

119 ［工作］怎么让厉害的前辈收我为徒

怎样才能迅速像那些资深人士展现自己的才华呢，让别人有兴趣跟你多聊多联系甚至是收你为徒呢？ 参考第二季好好说话第62期。有以下几个原则：三问三不问。

 三问： 1，有备而来去问（提问之前要做足功课，筛选你的问题）。2，学术争论必问 （问出这样的问题证明你进入了这个领域的核心，第二了解你老师是哪一派的避免后续站错边。 3，未知领域可问（如果涉及到新领域，那一般效果还是不错的。） 

三不问 1，有标准答案的不问（让别人觉得你不用功，暴露你在专业知识的短板。） 2，别人问过的不问 （很多的专业知识都有FAQ ，这些属于提问中的大部落，只能证明你是泯然众人矣，没有太多自己的想法，自己也不会举一反三） 3，与主题无关的不问（基本的尊重）

120 ［工作］如何应对假设性提问

假设性问题： 所有的假设性问题的重点都不在问题的字面意思上，而在字面的背后。 有一些假设性提问是深藏陷阱的，不怀好意的，我们称之为恶意的假设性问题。 恶意的假设性提问他们的作用机制就是诱导你，在一个特殊的场景之下作表态，然后再断章取义把你的态度单独拿出来，然后给你贴上标签。 

2种面对假设性提问的应对思路： 1，最容易想到，但最不容易做到的就是拒绝回答，质疑她的假设不成立。比如“以后爸妈离婚，你要跟谁呢” “爸妈，你们的关系这么好，怎么会有那种结局呢” 用圆滑的方式拒绝回答。 

当然不是所有问题都可以拒绝的，如果拒绝不了，还不能回避，可以采用第二种思路。 2，追问法来丰富问题的细节。追问细节，细节越多，事情就越复杂，距离那个对方想贴上的标签就越远。“假如上司让你做一个汇报，你的汇报数据非常准确，但是上司想要让你抹掉一些数据，从而突出他所侧重的想法你会怎么做”－－“难道我们公司之前有这样的先例吗”“我们老板这么做是出于个人判断还是公司利益呢”

121 ［人际］如何拒绝熟人才不尴尬

逢人只说三分话，季羡林说过：假话全不说，真话不全说。选择性说真话，这就是说聪明话，孔子：可与言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。什么真话都说那是缺心眼。那在所有真话里面什么样的真话是不会让人尴尬，不会让人难过，同时是可以拒绝别人的呢。

 1，只说自己的事，不说别人的事

2，多说风格少说内容。萧红将自己的小说《生死场》交给鲁迅做序言，这两人的气场很不搭，鲁迅对这本小说有很大的保留意见，觉得人物描写还有很大的空间，“这本书叙事和写景胜于人物描写，女性作者细致的观察和越轨的笔字又增加了不少名利和新鲜”不说缺点只说风格

 3，只说对方不太能改变的事

eg:“你做的这些菜真好吃，可惜我无福消受，我口味比较清淡，这些菜有点咸了。” 只说自己的喜好，谈风格，不是说这个菜水平，而只是有人好咸有人好淡，而且咸了不太能改变，如果你说太淡了，可能对方就加点盐酱油之类的。

131 ［工作］夸奖下属的三种技巧

1，夸奖其实就是一个“被看到”的过程。这种“被看到”其实就是一种鼓励了。 夸奖的最大目的不是让大家向他学习，夸人的目的是让员工感到，自己哪怕最小的努力都不会被领导忽略。 

2，在夸奖人的时候，要针对的是他的行为，而不是心态。 夸奖行为，具体行为可以让人有代入感。 夸奖心态，比如认真仔细有热情，在别人的印象中构成不了能实施。 也就是要具体的不要朦胧的回答。”如报道写得整洁干净看得很舒服，大家可以去参照一下、某某同事会议室结束后会整理干净会议室、某某同事下班后会帮其他同事关掉忘关的电脑、某某同事在群里每次都会认真回复上级的询问”等等。而不是前面的，某某人工作认真、态度热情。

3，我们在夸奖人的时候，要强调行为的影响。 “刚才小王说的那个点，引发了我一个想法，如何如何……” 这种话，就是很好的鼓励。 其实这种夸奖第一其实就是做到了“被看到”，第二呢，是很具体的针对了我的某个行为；第三呢，其实就是告诉我，我的某些行为给他们带来什么影响。

137 ［工作］劣势下的谈判策略--核威慑

职场上利用威胁逼你妥协这种事挺常见的，面对对方手里有你的把柄，经常拿来威胁你。你该怎么办呢？ 

你要跟对方说清楚三件事： 1，你的总体代价是什么，也就是你的底线在哪里。 2，他的隐形代价是什么，也就是他伤害你，也不是没有代价的。 3，主动给出维持战略平衡的方案。 被威胁的时候有一个误区，只考虑单次博弈，不考虑总体代价。 不要让别人觉得你可以无限让步。

 eg,核武器 为了避免同归于尽，大家只能保持和平。这就叫恐怖平衡。 不需要跟对方拥有同等数量的核武器，你只需要保证你也能伤害到对方的武器。

1你整体要受多少损害。(本来成本是10，然后算上沉默成本，第一次3第二次也是给3，久了就会超过10)。或者说你有对方裸照公布了之后大不了不再这个城市混了，总不能说叫我做违法犯纪的事。2对方要伤害你同时，他的成本是什么？(大不了向上面坦白，而对方呢，知情不报也是有罪，而且还威胁同事，人品问题)。3能不能找到恐怖平衡的策略，让双方都不敢轻举妄动。(好像原子弹一样， 对威胁你，你要有同归于尽的勇气，即使没有也要装成有。) 如果你真的伤害了我，我会破罐破摔哦、我会 丧失理智哦、我发起火来我自己都害怕哦。即使虚张声势也好，不被对方看出来就行了。

140 ［工作］批评先抑后扬而不是先扬后抑

如何更好的批评员工。先审局，看下下属的个性成熟度以及和你的关系亲密度。一，当下属是比较害羞，又不成熟的时候，而你和他又没有很亲密的时候，这时候就可以用三明治批评法。要按照肯定，批评，再肯定的方法来减少批评的刺耳程度。 二，当和下属的关系已经很亲密，员工自己也很成熟，这个时候就可以直来直去，就事论事，这时候就可以采用对比批评法则。包括找差距，找对比，制造愧疚三部曲。 这时候可以试试第三种 三：以朋友式的 先抑后扬 的方式来进行批评 。先指出错误，后面再给她加油打气。 先表扬再批评，这样不太好，员工也不是傻子。 先抑后扬，员工离开办公室的时候，心理上不舒服，但是是带着被鼓励的心情离开的。

用到的方法还有，责人先责己～表示理解，提供支持，表达期待，另外这也是管理学上峰终效应的体现，人们更容易记得事情最后的感受比如听音乐会全程很好，但如果走时咖啡洒在身上会闹心，影响整个体验。

150 ［人际］优雅怼人三步走

面对对方无理的要求，如何即绕弯子又把话说清楚，即给对方面子，又要表达自己坚定的态度呢？ 1，总结，为今天的谈话定个调，缓和一下气氛。 （听到不爽的话，为了避免自己第一句话就怼回去。我们需要一些缓和气氛的打圆场的套话。 那么最好用的套话是什么呢，那就是把对方的话总结一遍，指出他在讲的是哪方面的问题。 ）

2，然后承接，找到对方的关注点，然后做自己的解读。 （表明你的关注点我听到了，但是我有别的看法） 

3，站在客观的角度，对对方的观点进行归谬，指出对方哪里不靠谱。

（第一案例：王健林扶贫，贫困县要求把利润留下，1首先先明白现在资金是否能转出的问题。2如果对方想要普惠，让老百姓工资提高，老百姓实惠，但未必全部都进用上，监管部门体制还不完善。3如果我在这里投资不能够把利润带走，那干脆我直接在别处投资办厂得了。然后把利润分成给大家。为什么还要那么辛苦的在这办厂，让大家有活干，带大家发家致富呢？）

（第二案例。1领导想提前工期，三天完成的要赶在一天完成。2跟领说如果要求速度的话，质量肯定不能够保证的。3我们当初签的合同三天的变成了一天，你要告诉我问题错在哪了，我才好缩少要做的任务。）

158 ［职场］职场自我介绍“MTV法则”

M就是Me，我是谁；T就是Task，我做过什么事；V就是Value，我对你有什么好处，合起来就是MTV，这就是你自我介绍的素材跟顺序

第一步，先讲M，Me，我是谁？「我是胡渐彪。」

第二步，再讲T，Task，我做过甚么事？「我管理米果文化，米果是一家内容产业公司。」

第三步，是V，Value，我对你有甚么好处？「如果你对内容产业感兴趣，我们可以商业合作。」

这叫做「自我物化」。具体的句型，就是「我是某某人，我做过甚么，我能帮你甚么」

159 ［职场］提需求的SCQA法则

S就是situation，情境，一个具体的场景、一个客观存在的局面。像是「大家一直在加班」，就是一个情境，situation。

C是conflict，障碍。刚才描述的情境里，存在着一些障碍跟危机，是我们需要警觉的，像是「大家的士气很低迷」，就是所谓的障碍，conflict。

Q是question，就是指出问题所在。我们刚才发现了情境里存在着一个危机，是士气低迷，现在必须找出这个危机，是由甚么症结造成的，比如你分析说「大家士气低迷，我觉得问题出在缺乏激励」，这就是提出问题，question。

A，很简单，A是answer，解决方案。该用甚么方式解决问题，你「建议发绩效奖金」，这就是answer。

我再复习一次：S是situation，情境；C是conflict，障碍；Q是question，指出问题；A是answer，解决方案。

你提出需求的时候，采用的说话顺序，就是描述情境，发现障碍，分析问题，提供解答。先描述一个具体的情境，再告诉大家里面存在怎样的障碍，接着分析这个障碍的问题所在，最后提供解决方案。一层带出一层。

举例：你现在想跟老板要绩效奖金，这是你的结论，那同样的内容，我有两种说法，你认真听，感受一下结论摆在哪里，会有甚么差别。

第一种说法是：「老板，我建议给大家发一笔绩效奖金，因为大家最近一直加班，士气低迷，我觉得大家缺乏激励。」这是结论先行。

再来，第二种讲法：「老板，大家最近一直加班，士气低迷，我觉得问题出在大家缺乏激励，我建议发一笔绩效奖金。」这是结论殿后。

听完了这两种版本，你有没有感觉到中间的差别？差别就在于，如果先听到需求、是想跟你索取东西，你会很直觉地产生一种抗拒感，会想要严格检查他的说词，寻找拒绝跟反驳的机会，就算他后面解释了理由，只要你心里有了这种抗拒的念头，在你听来，那些理由都是借口。可是，如果你是先听到背景跟问题，你这时候的心态，就不是抗拒跟想反驳，而是想听到该怎样解决问题，这两种心态是截然不同的。这是因为提需求的意思，要嘛是要人家出钱，要嘛是要人家出力，至少也是要人家动点脑筋、出主意，也就是说：你提需求的时候，难免会跟对方有利益冲突。他就很自然会进入到一种警戒的状态，想保护自己的利益，有很多话就听不进去了，这是人之常情。总不成你要人家付出成本来帮你，他还觉得非常乐意、非常荣幸吧！更何况，你现在是跟老板讲话，天底下哪有老板不爱钱呢？你劈头就跟他要奖金，他会感觉好像被抢一样，脑袋里马上就拉红色警报，你讲一句，他就想驳一句；你讲十句，他就想驳十句。所以，你不能让他产生抗拒的心态，而是要塑造出想解决问题的心态。你要在对方受到刺激、开始防备以前，就把背景信息都铺陈好，让他先接受一些容易接受的事情，再从他接受的信息里，慢慢酝酿出危机感，让他想解决问题，再提炼出你的要求，来引导他接受要求。