仍有没有完善的部分，未完待续。

《原则》——瑞.达利欧

【书籍】

《原则》

【全书结构框架】

1.  生活原则

2.  工作原则

【第一章主题】

生活原则——拥抱现实——应对现实

【第一章内容】

1.  每解决一个问题就像收集一个宝石，即一项原则，它能帮助我在未来避免同样的问题。

2.  收获来自对挫折的反思，从犯错中学习。

3.  理解现实，接受现实。欣赏所有现实的美好，包括严酷的现实，并开始鄙视不现实的理想主义。同时，相信实现梦想的重要性。

4.  梦想+现实+决心=成功的生活。

    没有深深扎根于现实的理想主义者会制造问题，而不是推动进步。

5.  真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据。

6.  做到头脑极度开放，极度透明。不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。这里的透明指的是人们对彼此和现实的看法。

7.  观察自然，学习现实规律。

8.  人自身的情感、本能与理性的冲突导致人混淆了事实和自己想要的事实。两种视角出发去理解任何东西：自上而下，努力找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律；自下而上，研究每种具体情况及其背后的法则或规律。

9.  努力从自然的角度观察事物。不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。

10.  当我看到一些我（或人类）认为是错误的自然事物时，我会先假定我是错的，然后努力弄明白，为什么说自然如此运行是合理的。自然会走向整体的最优化。一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。反之，状况不佳、偏离进化进程的人、物种和事物通常会遭到现实的惩罚。进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。

11.  完美是不存在的，它是一个目标，激发永不停息的进化过程。与其顽固地隐藏我们的缺点，加装自己是完美的，不如找出并应对我们的缺陷。

【第二章主题】

1.  头脑极度开放

2.  人与人大不相同

3.  自由主题有效决策

【第二章内容】

1.  做到头脑极度开放，影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。

2.  “自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。

3.  大脑中较高层次意识和较低层次意识的冲突无所不在。

4.  人与人大不相同。

5.  意识与潜意识在不断斗争。

6.  情绪与思考的斗争。

7.  认识自己和他人的特性。

8.  大部分日常决策时潜意识性过程，比通常认为的要复杂。

9.  影响好决策的最大威胁是有害的情绪。

10.  决策是一个两步流程，先了解后决定

11.  把了解做好

12.  你能做的最重要的决定之一是决定问谁。

13.  综合分析变化中的形势。

14.  不要做完美主义者。

15.  对你的决策进行可信度加权。

【第三章主题】

打造良好的文化

【第三章内容】

一、相信极度求真和极度透明

1. 了解真相是成功的关键，而对任何事（包括错误和弱点）都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进。确保重要的问题被摆到桌面上，而不是隐藏在暗处。

2. 极度求真和极度透明是实现真正的创意择优讨论的基础。

3. 适应极度求真和极度透明需要与“两个自己”斗争。

4. 说明事实、公开透明可能会在员工中造成不确定性，这不一定是坏事，它可以帮助员工明了事情进展，并帮助我们梳理由此产生的问题。

5.只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。

6. 给公众以虚假的期望，而期望有很快破灭，这是最糟糕的领导方式。

7. 谎言比事实更可怕。只有承认事实并去寻找最合适的解决方案，才有可能使你长期应对得更为从容。

8. 直面你的优点和缺点。

9. 千万不要被那种感情用事、以自我为中心的“小节”绊住手脚，这会牵扯你完成整个任务的精力。

10. 为人要正直，也要求他人保持正直。

11. 要批评别人就当面指出来。

12. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

13. 捍卫你说话的权利。

14. 有问题应各抒己见，直到彼此达成一致，或者理解彼此的立场，并明确解决分歧的办法。

15. 切莫轻信不诚实之人。

16. 透明根据具体情境判断是否有益。

二、做有意义的工作，发展有意义的人际关系

1. 把公司当做一个大家庭。

2. 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人。

3. 清楚等价交换含义（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是只占便宜），要能很好地兼顾彼此的利益，明白各自的责任。

4. 确保员工多体贴他人，少向别人索取。

5. 公平合理与慷慨大方的区别。慷慨大方是件好事，而有权受惠顾却很糟糕。

6. 很多人只是假装为公司工作，而实际上是在追求一己私利。

7. 珍视诚实、能力强、表里如一的员工。

三、打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

  1.问题日志：把发生的错误和不良后果都记录下来，这样我们就可以追根溯源，系统化地解决问题。

  2.保留能力强，犯了错能反思并愿意吸取教训的人。

  3.意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分。

  4.把失败变成好事，每个人都会经历失败。

  5.失败是成功之母，错误是进步过程的有机组成部分。

  6.不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。

  7.不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。

  8.通往成功的捷径始于了解你自己的缺点，并努力改正。

  9.直面痛苦，反思并解决这些问题。痛苦+反思=进步

  10.权衡失败的教训和负面影响。

四、求取共识并坚持

  1.问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在分歧。

  2.掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。

  3.求取同步的根本原则：开放和坚定的自信。理性解决分歧目标是发掘事实，明确行动方案，而非争执谁对谁错。

  4.冲突有助于建立良好的人际关系。

  5.把可能的分歧摆到桌面上。可以将存在分歧的问题非正式提出来，或者列出清单逐步解决。

  6.有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐释自己的看法）。

  7.提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。

  8.实质重于形式，问题的实质比批评的方式和语气更重要。

  9.在任何讨论中，都要把与会者限定为你认为对实现你的目标最有帮助的人。

  10.组建人数最优的团队。3-5人的团队效率高于20人。

  11.千人千面，如果你发现无法与某人就价值观方面达成一致，就应考虑是否还与此人来往。价值观不同，会导致很多痛苦的经历和不好的结局，最终还是会让你们疏离。一旦你发现此种情形，最好尽快分道扬镳。

五、做决策时要从观点的可信度出发

1. 如果基于等权重平均和可信度加权的投票结果温和，我们就认为问题已经得到解决，可以继续讨论别的话题。

2. 集点器App，同时呈现等权重平均和可信度加权的结果。

3. 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处。

4. 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。

5. 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情。

6. 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。

六、知道如何超越分歧

  1.相互达成协议时不能忽视原则。

  2.如不解决重大分歧，在短期内看似容易避免对抗，但长期可能导致非常具有破坏性的后果。

  3.专心解决大事，别被琐事烦扰。要知道没有任何人、任何事是完美的，你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。看问题要从大局出发。

  4.团队一旦作出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。

  5.把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者，以“当中任何一个人”的视角看待事物，换位思考，从而在头脑中勾勒出路线图或原则，以决定如何处理问题。

6. 总有人把自己的利益凌驾于创意择优之上，并威胁到这个机制，将他们清除出公司。

7. 一旦有权做决定的人不想依原则形式，规矩就会被破坏。

【第四章主题】

用对人

【第四章内容】

一、比做什么事更重要的是找对做事的人。

  1.更重要的是该赋予谁责任来决定做什么事。

  2.要用比你强的人，我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐享其成。

  3.要做的是很简单：（1）记住目标是什么；（2）把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理）；（3）让他们尽职尽责；（4）如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。

  4.你最重要的决策是选好工作的责任人。

  5.负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。

  6.事情背后是人的力量。

二、要用对人，因为用人不当的代价高昂。

  1.招聘方法：（1）清晰而明确我们要什么样的人；（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。

  2.让合适的人做合适的事。

  3.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（顺序不能乱）。

  4.识人标准最重要的就是：品格、常识、创造力。

  5.人与职责相匹配。

  6.要找出色的人。

  7.选用那些能客观认识自己的人。人一般不会随岁月有太大变化。

  8.没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。

  9.关注人的过往经历。是否至少三次做到过你希望让他们做的事。

  10.警惕不切实际的理想主义者。

  11.确保选用的人品格好、能力强。

  12.让求职者知道这份工作的阴暗面。

  13.要维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。

  14.出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。

三、持续培训、测试、评估和调配员工

  1.对员工的缺点坦率评估，并通过培训或换岗让他们扬长避短。

  2.认清优缺点后，个人会飞速成长。

  3.培训引导个人发展。

  4.授人以鱼不如授人以渔，即便这意味着会使他们犯些错。

  5.经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

  6.不断提供实践反馈，反馈应当反映出那些东西有助成功，那些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。

  7.准确评价人，不做“好好先生”。

  8.准确=善意。考虑准确而非后果，个人评价尽可能精细和准确。

  9.严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱。

  10.开诚布公地考察他们，目的是想出办法让你和你的员工成就自身，这样才能人岗匹配。

  11.对某个方面的点数适度挖掘。

  12.让学习过程变得开放、有成长性和不断重复。

  13.绩效指标要清晰公正。

  14.了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要。

  15.培训、保护或辞退员工，不要修复。

  16.不要让员工尸位素餐。

  17.换岗是为了人尽其才，有利于整个团队。在换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

  18.不要降低标准。

【第五章主题】

工作原则

【第五章内容】

1.  像操作一部机器那样进行管理以实现目标。

2.  各部件协同合作。

3.  从宏观视角审视机器和自己。

4.  将结果和目标进行对照。

5.  量化评估。

6.  避免将经历用在单项任务上，关注机器的建造和管理。

7.  做任何事的落脚点标：让你与目标更接近；能够对机器进行培训和测试。

8.  每个人都有权力和义务对原则和政策提出挑战，但是政策制定者有权利批准。

9.  人是最重要的资源。

10.  了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。

11.  明确职责。

12.  问责能带来提升。团队之间要有足够的理解。

13.  解决问题的方法有很多。

14.  像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。

15.  关键人物风险。

16.  不要对所有人等同事之，要合理对待、有所区别。按照同一套规则对开员工。不诚实是不可容忍的，但不会对所有人、所有不诚实的行为同样对待。

17.  别轻易被迫让步。

18.  重点是要做正确的事，而不是别人怎样看我。

19.  对领导者，要实现团队最大的有效性。拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者。

20.  承担责任。

21.  无法完成职责时，将问题提交给上级解决。

22.  发现问题，不容人问题。

23.  分析具体问题，明确到事件。

24.  不要害怕解决难题。

25.  诊断问题，探究根源。

26.  诊断：结果是好是坏？谁对结果负责？原因在人还是机器？

27.  把原则和落实原则的方法系统化。

28.  战略不变，战术微调。

29.  保持适当监控，让谎言没有可乘之机。

30.  按既定计划行事。

31.  朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗。

32.  运用工具和行为准则指导工作。

33.  制衡机制。

34.  将原则融会贯通。

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