为什么小米能够在陷入困境后，实现大逆袭？
为什么汉王当年会在没有核心优势的业务上，下重注？
雷军的答案：企业家需要反思，企业不需要反思
1/5、大家希望用奇招来逆转，这是错的
“最坏的时候已经过去了，……我们第二季度出货2316万部，环比增长70%，重返世界前五。”
这是雷军在8月17号发的一篇名为《小米如何成功逆转》的文章中的一段话，他称之为小米“又创造了一个奇迹”，就是他之前说的“世界上没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转，除了小米”。
其实吧，看看OV的增长势头，想想华为的稳健，现在说小米成功逆转，为时过早，但对比三星在中国手机市场的大溃败，对比没落的昔日王者诺基亚、HTC，雷军确实不容易。
小米陷入困境的主要原因，还是近两年消费者的结构的巨大变化，智能手机的增量市场从一二线城市转到了三四线，从线上转到线下，死守终端渠道的OV等来了春天，线上线下全面开花的华为稳守第一。
那些来不及转身的大部分对手，包括小米，就只能望梅止渴了。
“逆袭”这两个字，除了领先者，人人都想要，但用雷军的话来说，“大家希望用奇招来逆转，这是错的”。
什么是对的呢？
“守正比出奇更重要”。
2/5、为什么小米不能卖得贵一点？
之前看过一篇采访，有记者问小米的联合创始人黎万强“有没有让您觉得比较困惑或者痛苦的时候”，他说：
“苦恼就是，老有人为你担心，整天说要给你支招，说小米不行了，然后要找你聊天。”
回顾这两年，所有分析小米为什么失败的文章都在支招，其实就是两招：先是要小米学华为，后是要小米学OV。
学华为干嘛呢？进入中高端市场。学OV干嘛呢？提高对线下渠道的控制。
这两招都有一个共同点，要提价，要提升毛利率。
《国际电子商情》的首席分析师孙昌旭说，他每回见雷军，都建议把小米手机卖贵一点，提升品牌形象，有更多的利润空间提升渠道的积极性。
卖贵点儿就能提升品牌形象？这就好像以为到国外留学一圈，回头就能拿高薪一样。
众所周知，小米当年是打着“高配低价“的旗帜进入手机市场，一路冲上出货量No.1。
又要高配，又要控制成本，小米的代价就是“整体上的平庸”，没有打动人的特色，但也圈了一群很有特色的米粉，主张“手机不是用来装逼”、“配置性能决定一切”。
这个策略用久了，就成了品牌价值的核心，轻易不能打破。
雷军很懂小米的用户，每回上旗舰新机型，总要在媒体上放风，这回要上3000、上4000，但发布会上PPT一打：2499！这就是在不断强化“高配低价”这个品牌核心。
小米下了大决心和血本做了MIX全面屏，既然是概念机，完全可以定到5000元，最还是落在3499——宁可被骂，也不能破坏品牌认知。
就像雷军说的：“按照这样的定价策略（高配低价）如果要买4000元以上，除非镶嵌一颗宝石”。
用雷军自己的话来说：“把产品做好做便宜，让用户不要思考，买东西的时候不看价钱，这样的销售效率才能做到最高。”
我用过三款小米手机，最烂的小米3，一充电变成“电熨斗”，半年就坏了，但在换机时，我还是毫不犹豫地继续留在小米阵营，不为别人，就为相信小米是“购买效率最高”的产品。
品牌形象是消费者认知的“最大公约数”，轻易不会变化。“提升品牌形象”这句话，绝对是广告传播界的大忽悠。
3/5、为什么小米不能走OV模式？
再说说小米该不该学习“高定价高毛利高渠道补贴”的“OV模式”的问题。
这倒是非常现实的问题，毕竟90%的手机还是在线下实体店卖掉的，就算是首先打出互联网模式的小米，线下也占了一半的销量。
OV的渠道不是一夜之间建成的，当“中华酷联”为运营商定制千元机时，OV在重组步步高留下的终端；当“小米”凭借互联网模式横扫手机市场时，OV还在精细化铺渠道。
OV模式的本质是“精细化的终端布局、激励手段、团队建设”，这种古老而有效“人海战术”，互联网企业反而非常不适应，就像BAT做不了团购、外卖、打车、共享单车。
就算是学习能力爆棚的华为，当年很容易地把小米模式copy到荣耀上，但也学不了OV模式。
更重要的是，小米在线下遇到的问题，不是渠道控制力的问题，而是产品方向的问题。
很多人（包括我）以前对OV总有一种偏见，认为它不过是骗骗那些不懂手机的四五线消费者。
直到有一回，我在浙东某小镇上，被热情的OPPO销售员拉进店里，亲手从盒子里拿出一台R9（还是R9s？），为我打开，并送到我的手上时，我瞬间明白了，为什么它会成为2016年最火的机型。
OPPO的特点是强化那些在第一次接触时特别容易被消费者感知的卖点，比如，触摸的手感、相机的体验、甚至开机画面所表现的屏幕特质，这样一来，促销员就很容易说服那些想买2000价位手机的消费者，硬生生地提升500元的预算。
小米的体验则完全相反，发布会上跑分的那一瞬间是燃点，然后小米营销的重点就是要把“性能怪兽”的话题传播热度一直到维持到正式开售，直到你下一单的那一刻。
同样是以营销为引擎的企业，基因却大不相同。如果说OV是为了面对面推销而生的产品，那么小米就是“为跑分而生”的手机。
“为跑分而生”的手机，天生就是为了满足性能配置类网络传播话题而设计“科技宅男”，不可能成为整个手机大卖场里的“第一眼美女”。
想学OV？你不想想OV当年为什么不学小米呢？学习是一件很危险的事，尤其是在困境中，你很可能在学习中迷失自己本来的优势。
小米上半年回归前五名，如果仔细分析上榜机型，口碑很好的小米6刚刚上市，被称为 “黑科技”的小米MIX，供应量有限——仍然是那几款红米在贡献销量。
雷军在文中重点讲了创新，但包括“小米之家”的新零售模式、小米硬件生态链，等等，都和手机业务无关。
小米已经不是以前的那个小米，但小米手机仍然是之前那个小米手机。
一个巨头企业的衰退是很可怕的事，上升的时候，有多顺，下降的时候，就有多背。那么大的研发生产团队、那么多上下游合作渠道，会一下子从以前的资产变成负担，一点点压垮你。
从这个意义上来讲，雷军能够让小米手机走出衰退的泥泞，尤其是在“要不要坚持高性价比”这件事上，雷军顶住了所有人的质疑，是相当不容易的。
除了小米硬件生态链的提前布局，除了管理上的“补课”，更重要的原因就是——保持核心竞争力不动摇。
用雷军的话说：“遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。其实企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。”
4/5、为什么汉王的坚持不能逆转电纸书的败局？
当然，并不是说只要坚持你就一定能等到逆袭的那一天。如果偏离了核心竞争力，你的坚持只能让你在麻烦中越陷越深。
汉王在电纸书上的惨败就是最好的例子。
汉王在2008年才开发了第一款电纸书，到了2010年，电纸书产品已经成为占公司营收71%的主力产品，并且创造了创业板的第一个高增长神话。
于是，汉王对电纸书产品加大投入，包括持续增加研发、广告预算、版权内容购买等。
然而付出并没有得到回报，汉王的电纸书业务收入反而迅速下降，导致2011亏损近5亿元。
相比雷军的稳健，在电纸书上遇到困境之后，汉王的坚持更加激进。
为了支持电纸书业务，汉王竟然收缩产品线，卖掉了前景看好的智慧交通子公司汉王智通。
为大儿子上私立名校，不惜卖掉小儿子，可结果更悲惨，汉王的电纸书业务从此一蹶不振，到2016年营收仅一千多万，比2010年下降了98%，几乎可以忽略不计。
为什么汉王的坚持，没有得到想要的回报？
打败你的，未必是你的老对手。2010年4月IPAD的上市，使得电子阅读器市场的高速增长嘎然而止，全球市场整体出货量，由2011年的2320万台下降到2015年的780万台。
（中国市场同样在不断萎缩）
风已经没了，猪还在假装飞。
但这不是最重要的理由，毕竟其中的大玩家kindle的市场份额也越来越高。
问题还最出在核心竞争力上，汉王的核心竞争力是什么呢？
汉王在电纸书之前的核心技术是“图片和手写输入直接转化成文字”，这不吹牛，我还买过他们的扫描笔，识别率很高，非常好用。
但这个技术跟电纸书没有半毛钱关系，生产电纸书的核心技术是E-ink生产的电子墨水，汉王不过是一个下游厂商。
我的第一本电纸书就是汉王，阅读体验很好，但也就是不伤眼而已，任何一个电子阅读器都可以提供。所以两年后换机时，就换成了可以直接推送网页的kindle。
一个自己涉足才三年，没有核心优势的业务上，为什么汉王当年会如此“执着”呢？
这又是一个细分市场龙头企业在资本市场迷失方向的故事。
2008年汉王申请上市时，并没有电纸书业务，所以发行价不高。中国市场的魔幻在于，二年漫长的上市等待期，足以让一个全新的业务横扫95%的市场份额。
上市后，汉王以“电纸书概念第一股”的身份一路暴涨，一度创下过A股最贵上市公司的辉煌。
一贯低调的“技术男”，变成了资本市场的“网红”，上市公司拿到了钱，当然要承受投资者对高增长的期待。
拥有核心技术的智能识别业务在当时还太小众，汉王骑虎难下，不得不在“看上去很美”但却是非核心领域的电纸书上下重注，惨败的命运实为必然。
汉王科技最初脱胎于中科院自动化所文字识别工程中心，2017年的年报中，汉王的业营又回归到人脸、文本、图像识别等核心技术领域，但经过这几年的折腾，曾经在这个领域遥遥领先的汉王，已经跟众多玩家站在同一个起跑线上，浪费它在人工智能方面的企业基因。
当你的坚持，不是因为核心竞争力，而仅仅是因为别人对你的期待，仅仅是因为你吹过的牛逼，那么，你被打脸，是早晚的事。
5/5、做好内功等风来
2015年，喜欢找标杆的雷军找到了新榜样——美国会员制连锁超市Costco：
“结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！”
“这个创始人用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’”。
几年前讲互联网思维时，雷军的想法是市场主流；但到了今天，大家都在讲“消费升级”了，还在讲Costco的雷军，绝对算是一个异数。
2013年，全国学小米的时候，OPPO内部开会，CEO陈明永认为OPPO不能过分强调互联网思维，并在随后两年，继续专注线下，5万多家门店扩张到了20多万家。
其实做生意这件事，永远有一种最简单的做法：守好自己最擅长的一亩三分地，做好内功等风来。
当年OV不也是守着乡镇的专卖店，被业内笑称“厂妹机”吗？
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