国学经典中的领导力3：孔子“王道”思想与现代企业管理（下）

3，至赏不费，赏的目的就是激励，在金字塔结构里，激励是一个让人头疼的问题。有个互联网大佬说，辞职无非就是俩理由：钱给少了，心委屈了。这话精辟啊，可是难题怎么解呢？钱是无底洞，心又抓不住（念念变迁），这两件可都是大费的。怎么样才能不费呢？

譬如你开了一家小店，生意很好，于是你决定再开一家。你运气好好，公司迅速扩张，按都按不住，于是你雇了人来打理。渐渐地，你的烦心事就不再是具体业务了，而是如何激励你的员工，期待他们象你一样尽心尽力。

加工资发奖金都是很费的法子，管理者都希望员工有主人翁精神，而打工者总是觉得他的付出多，怨你给的少。妙就妙在“主人翁”这几个字上，企业越是倡导主人翁精神，越是暗示员工不是主人，真做主人了就用不着喊口号了，激励的问题也就消失了，都是主人，谁激励谁呀。

最近我看了7-11的例子，很有启发。7-11有很多夫妻店，7-11跟店家先要确立分配原则：有一个保底利润（相当于工资），超出部分大约五五分成（相当于奖金）。你能干就多拿，不能干就少拿，干砸了咱们就关门。

当然7-11不是撒手不管，毕竟大家都是主人，都是合伙做事。7-11一共有2500多个政委奋斗在一线，一个政委可以管7-8家店，决策权在店主手上，政委的日常工作是培训、咨询和辅导，把7-11的经营理念、技术、方法、经验传递给一线经营者，这就是互联网经济常说的赋能。

于是7-11就变身成一个平台（供应链管理+创新），和一家培训咨询公司，而不是单纯的零售公司。

7-11的例子给了我们一个启示，用员工自己创造的价值来奖励他，就可以做到不费。多创造多拿，少创造少拿，每个人都是企业家，公司只是个平台。本质上是把雇佣关系变成了合作关系，员工不再是资本的一种（人力资本），而是恢复了人的地位（投资人，合伙人）。

你会说，这个思路好，但是如何测量员工创造的价值呢？在传统的金字塔结构里，是很难测量的，测量团队创造的价值也许还容易些，测量个体创造的价值几乎不可能，这就是传统的绩效管理难以奏效的原因。

在什么样的结构里才能践行“至赏”的理念呢？你可能已经猜到了，至礼的结构。至赏是至礼的天然特性，至赏也只有在至礼的结构下才能出现。

前面我们说到，海尔改革后，企业内部只有三类人：平台主、小微主和创客。在2015世界互联网工业大会上，张瑞敏给大家讲了这样一则小故事：海尔有个创业团队1个月没有挣出钱来，摆在团队负责人前面的路只有两条，一是把它撤掉，损失算自己的，二是认为还能干，从家里拿钱给团队开薪水。最后这位负责人从家里拿了20万元，并与团队签了个借条，等业绩做上去还要还他。

在海尔的语境下，那位团队负责人叫做平台主，创业团队是小微主。平台主是为小微创业团队提供资源和服务的，以前的员工都转变为创客，给团队发薪水的不再是海尔，要靠自己从市场上创造的价值中得到，海尔称之为“用户付薪”。

象这样的例子还有很多，比如韩都衣舍“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。每个产品小组最多3个人：一个设计师，一个负责产品页面推广，还有一个负责供应链的组织。所有公共资源和公共平台都是围绕着小组去服务。三人小组确定目标后，公司财务就会在这个小组的名下打入启动资金，这个小组就可以运转起来了。接下来的所有动作，款式、价格、数量、打折、促销，都由小组自己确定。每个小组几乎就是一个小公司。

公司对小组的考核和奖金的分配都是根据业绩来核算的，核算是透明的，这就是拿团队创造的价值来“赏”给他们，所以就不存在“费不费”的问题了。

小组还会在这个过程中不断的裂变成更多小组，也不断有新人加入小组，通过这种组织模式，韩都衣舍培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，形成了强势的运营组织。

企业平台化+内部创业机制，从根本上解决了激励的问题。每个人都在为自己打工，使得外部激励变得没有必要。

因此，至赏不是来自管理者的“赏赐”，而是把市场化机制引入到企业内部所产生的效应。“至礼”和“至赏”是从不同视角来描述正在到来的全新组织结构。

4，前面我们说过，如果你细心观察，能在企业里看到很多“乐”的痕迹，比如年会。那么“乐”是干嘛用的呢？《礼记•乐记》里头说，“乐者，心之动也。”“诗言其志也，歌咏其声也，舞动其容也。三者本于心，然后乐气从之。是故情深而文明，气盛而化神，和顺积中而英华发外，唯乐不可以为伪。”

乐是通人心的，难以作伪。古时候当政者就知道通过采风来了解人心；通过制礼作乐来调节人心。“礼辨异，乐统同”。要而言之，“乐”的作用就是沟通人心，连接人心。

“至乐”就是“心声”，内心的音乐，人生的使命，生命的意义，所以无声而大声。

有人说，工作有三重境界，最常见的是Job，再上一层是Career，更上一层是Calling，Calling就是“至乐”的境界。

就个体来说，在任何一种结构里，都可以达到“至乐”的境界。如果想要整体进入“至乐”的境界，恐怕就要青色组织了。在青色组织里，个体的使命和组织的使命融为一体，组织存在的意义首先是为了全体成员的福祉，而为客户创造价值只是其生存的手段。

在《驱动力》这本书里，作者丹尼尔•平克定义了驱动力3.0的三大要素，分别是：autonomy, mastery, purpose.

其中 autonomy 描述了自组织和自主感，对应“至礼”；mastery 是价值创造的保证，对应“至赏”；purpose 凸显了意义的激励作用，对应“至乐”。

由此看来，至礼，至赏，至乐互为因果，三位一体。

看到这里，你可能觉得我太扯了，八成是断章取义，孔老师的话怎么会是这个意思呢！我也这么怀疑自己来着，所以把相关这段话直接摘录下来，咱们一起来琢磨琢磨。

曾子曰：“敢问何谓三至？”

孔子曰：“至礼不让，而天下治；至赏不费，而天下士悦；至乐无声，而天下民和。明王笃行三至，故天下之君可得而知，天下之士可得而臣，天下之民可得而用。”

曾子曰：“敢问此义何谓？”

孔子曰：“古者明王必尽知天下良士之名，既知其名，又知其实，又知其数及其所在焉，然后因天下之爵以尊之，此之谓至礼不让而天下治。因天下之禄以富天下之士，此之谓至赏不费而天下之士悦。如此则天下之民名誉兴焉，此之谓至乐无声而天下之民和。故曰：‘所谓天下之至仁者，能合天下之至亲也。所谓天下之至知者，能用天下之至和者也。所谓天下之至明者，能举天下之至贤者也。’此三者咸通，然后可以征。是故仁者莫大乎爱人，智者莫大乎知贤，贤政者莫大乎官能。有土之君修此三者，则四海之内供命而已矣。“

从这段话我们可以看出，孔子提出三至的支撑点在于尽天下之才，用现在的话说，就是充分发挥每一个人的潜力。只是在孔子的设计里，实现这个理想要靠至仁至知至明的圣王出世，不过两千多年过去了，我们没有等到圣王，反而在去中心化的时代，我们似乎看到了曙光。

（本文所用的例子：7-11，海尔和韩都衣舍等，都摘自网络）