上月，方寸社线下的内部分享会，其中有一个环节，是关于管理公司的圆桌会议。

邀请了方寸社里六位重量级的伙伴，一起上台，交流探讨。

圆桌主持人，光熙，

浙大管理专业，硕士，科班出身。

光熙本来已保送博士，但因为在读研究生的时候，搞了一家公司，一不小心搞大了，员工发展到了上百号人马，所以不得不提前毕业了。

目前光熙公司，800号人，淘客只是其中一小块业务。

现在淘客圈子大了后，确实有越来越多其它领域优秀的人才，加入淘客大军，

几年前，我很少听说过有硕士，博士跑来做淘客的，现在仅仅是方寸社里，就有好几位。

站长时代的淘客主力军，基本上都是像我这样的普通院校毕业生，那个时代淘客的门槛，还是蛮高的。

学历虽然不能代表什么，但至少能代表过去这个人的学习能力。

以前，要想通过做淘客赚钱，是一系列复杂的工程，首先，你总得会自己整个网站吧，光这一件事，就需要学习多种技能了，其次，网站流量大了，还得会整服务器吧，光光这两项，已经难倒很多人，因为大多数人根本不具备，钻研这种有一定技术门槛的能力。

所以，在那个遥远的时代，你永远不会有机会看到，一个成功的淘客，会是村里的某位老大姐。

来到社群时代，一切皆有可能。

淘客工具的发展，大大降低了淘客进入的门槛，只要会一些基础的电脑操作，就能很快上手。

再后来，随着代理APP的崛起，门槛进一步降低，平民化，只要一个人会用手机，他就能做淘客。

站长淘客时代，最高峰的那年，年佣金分成，50亿，

而现在，年佣金分成，500亿，

行业的繁荣昌盛，能够让越来越多的人受益，我也是受益者之一。

其他几位参与管理议题的圆桌分享嘉宾是，落叶，孙总，徐总，威廉，美逛嫂子，他们在管理公司这块，都有着丰富的实战经验，同时他们每个人，都至少成功经营过一家上百人团队的互联网公司。

听完这两个小时的圆桌分享交流，我最大的感触是，公司管理者要想管理好一家公司，必须要从底层思维改变，如果底层思维不变，还沿用着传统行业的管理思维，来经营一家互联网公司，那公司很快就会玩不下去。

好的互联网公司，在管理上都是大同小异，而差的互联网公司，有各种不同的死法。

什么是管理的底层思维？

首先要想明白一个问题，你和员工之间的关系是什么关系？

传统的管理思维是控制结构，你是我的下级，就要听我的话，上级就应该控制下级。

而新一代的互联网管理思维是交易结构，你跟员工发生的关系应该是交易关系。

如果仍然是传统的老旧管理思维，用控制关系来管理现在的95后员工，甚至00后，

首先，很难管理，

其次，很难招到优秀的人才。

一般来说，传统行业出身的人，进入互联网公司，很难适应，在互联网公司里，摆老资格，搞关系，没有任何意义。

互联网公司节奏太快，每一个人有没有认真做事，一目了然，数据能够通过各种方式，及时反馈，不能适应的人，很快会被淘汰。

方寸社的这次管理话题的圆桌，着重谈两个话题。

第一，分钱，如何漂亮的分钱。

第二，赋能，赋能员工，裂变人才。

以下是我回顾整理的部分精彩语录：

1、分好钱，就已经解决了管理80%的问题。

分钱谁都会，但如何漂亮的分钱，这需要学习，很多时候，我们分出去的钱，没有起到作用，那就等于打水漂。

2、对于主管核心层，我们采取股份制，但是我们的股份不会是固定股，我们会有个浮动，就是每年可以上浮30%，或者是下浮百分30%，就要看你平时的一个部门表现，然后对公司的一个贡献，或者说不能出重大事故，

比如说我们客服，店铺不能扣分这种，如果一旦出现重大事故肯定是要下浮的，就是这样的一个股份的一个上下浮动，来激励他去把自己本职的事情做好。 

3、任务完成率在80%以上的员工，我们基本上都发展为了我们公司的合伙人。

4、如何让各个独立团队，更好的协同作战。

交叉持股，我中有你，你中有我，全是干股，我分享一个简单点的方法，我们公司用的，其实很简单，项目的商业逻辑是一样的，几个团队可能都是一样，直接把几个团队当成一个主体团队，他们总共的分利就这么算，比如说0.2，这时候几个团队之间都实现目标，OK，这0.2就给他们，但是万一有两个团队没有实现目标，那么它上面总体可能就变成0.18，剩下的是全部同步下调，所以他们即使完成任务，奖金都会下调。 

5、在一个落后的管理思维模型下，做再多的努力，也只是低水平的重复。

6、我们有一套比较完善的激励方式，当然也有辞退方式，就会跟他讲，然后进来的时候会跟他讲，他这个岗位在什么情况下比较危险，如果不能胜任，那么可能就要离开我们这个团队。 

7、利益共享，风险共担，成为利益共同体。

8、让两个萝卜能在一个坑里面，这是我们现在无论如何都在做的这个事情，就招聘过来的人除了TL以外，它下面的某一个TL是他的替补，我们做好了大的TL随时流失的准备，就哪怕它现在忠诚度很高，我们也做好了准备，所以这是两个萝卜一个坑的想法。 

9、逐级布置任务，跨级了解情况，这个很重要，就是我的任务，我是直接布置给直属下级部门负责人的，但是我检查任务的时候，我一定是跨级的。

10、事不过七，就是人的激励是其次，就是说犯错一个新的事物会犯几次错误，而且管理能力和专业能力是两个能力，如果他原来是专业岗的，他转型做管理岗，他是0到1的突破，在这七次之内，你只有不断的鼓励，他才有可能成功，所以你们小时候应该记忆最深刻的是表扬，而不是批评，批评你，你会很讨厌，但是你既然明白，他之前没有做过管理无法协调，那么这时候他在七次犯错，都是可以原谅的。

总之，管理是一门大学问。