微管理
- 有主动做事情的动机和行动；热爱自己的产品；珍惜自己和团队成员的成果，以积极主动的姿态对产品持续地优化和改进，有钻研技术和解决问题的精神，针对技术坚持不懈地努力，寻求解决问题的最优方案并执行
- 积极主动，个人愿景的原则；以始为终，自我领导的原则；要事第一，自我管理的原则；双赢思维，人际领导的原则；知彼解己，移情沟通的原则；统合综效、创造性合作的原则；不断更新。平衡的自我更新的原则
- 过程是符合项目实际的最佳实践的积累，是有效结合工具和方法的总结。
- 如果过程是重复性的工作，那么每个过程都有瓶颈。
- 无论是做项目还是做运营，一个团队的成功，灵魂人物的成功固然重要，但真正到团队执行，就不在于某几个人，而需要所有的人的齐头并进。这样才能突破瓶颈。
- 过程改进的五条核心原则是：关注问题；强调知识创新；鼓励参与；领导层的统一；持续不断的地改进。
- 过程的优化方向有两个方面，一是优化关键实践确保过程有效，二是优化效率确保过程高效。
- 项目管理工具解决的是团队任务完成情况透明化的问题。
- 一个项目管理工具的核心应该包括任务分配、任务状态跟踪、项目进度展示和基本的问题/风险管理的能力。
- 沟通管理工具：对外的沟通建议采用先口头沟通后再用邮件备忘的方式，必要时采用书面的方式。对内沟通最好的是”沟通基本靠口”，团队成员之间要把契约精神当成一种习惯，即“说到做到”或“承诺兑现”。
- 知识管理工具：团队要不断地学习和总结，这样才能持续地保持高效。
- 真正的自组织团队要彻底打破华盛顿合作定律
- 业务知识的学习和积累要遵循三条原则：1. 积累原则，学以致用，不断地从用户那里获取业务知识并且分门别类的积累；2. 分享原则，分享给团队，使每一个成员都能接触和使用这些业务知识；3. 交流原则，在团队内部建立一个有利于交流的气氛，使团队成员之间的交流毫无障碍。
- 主动的工作态度是我们团队的基本行为，别在那里等活。
- 别给自己的工作找借口。
- 你必须勤于思考。
- 团队只做一件事，就是更好地提升我们的产品体验。
- 老板，就是帮忙解决问题的。
- 承诺兑现、结果说话、把握时机。
- 评价一个团队是否有竞争力，不是看这个团队取得了多少成果，而是要看这个团队有多强的学习力。
- 愿景可以凝聚团队的意志力，通过团队共识，大家努力的方向达成一致，个人也乐于为组织目标奋斗。
- 立项，没有规矩，不成方圆。
- 一页纸项目手册。
- 立项会最重要的是项目的预演，一切围绕项目目标进行预演。
- 立项会最重要的是要产生结果，结果不仅仅是一份项目计划和立项通知，最重要的是针对所有问题和分歧达成一致。
- 每天都要离目标近一点。
- 如何做事情？其实比较简单：制定目标、实现目标、为公司为社会创造价值。
- 初创和作坊团队的核心成员最好承担起客服的责任，这样才能深入理解用户的想法和需求，才能快速做出响应和产品体验的改变。
- 时间强盗：1. 干扰；2. 低效；3. 改变优先级；4. 缺乏计划；5. 等待批准。
- 迷你复盘的第一步是目标复盘，回顾当时项目设定的目标是否达到，达到了是因为做对了什么才达到的，没有达到是因为做错了什么才没有达成目标。
- 时间轴回顾主要复盘项目中各个节点是否按时达到，如果有偏差是当初规划的有问题还是执行问题。
- 杜绝浪费与持续改进。
- 选择了一家公司，也就选择了这家公司的老板和同事。不管接受不接受，喜欢还是不喜欢，必须正面去面对。
- 一个人就可以胜任的任务，在团队中一般会指派给专人负责。
- 监督作为一种协作手段，能真正做到对事不对人，更相信过程的力量。
- 管理路线，是通过达成目标能力和管理能力的提升而获得晋升机会。专线路线的晋升则是依据专业贡献度和专业技能的提升。
- 立项评审属于管理评审，和技术评审不同，管理评审的对象和管理相关的交付物，如项目计划、里程碑报告、项目的过程等，目的是确保这些产物是行之有效的、可被执行和最经济的。
- 立项文档中必须含有项目的目标及利益高、权力低者的诉求。
- 每个人对自己的工作结果负责。
- 每个人监控自己的任务、表现和成果并持续地寻求反馈。
- 每个人管理自己的工作成果并对其进行纠正。
- 每个人积极寻求团队管理者或者外部资源的指导和帮助。
- 每个人积极地协助他人改善工作绩效。
- 每张图表都有传达一个明确的信息，即数据背后说明了什么。而不是给大家看图后让大家去猜。
- 一个任务开发完成按50%算，测试完成按80%算，验收完成按100%算，这样的任务才算真正完成。
- 在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于团队本身。
- 人性的弱点：喜欢责怪、抱怨他人；不考虑他人的需求；将自己的意见强加于人；将困难当作难以逾越的障碍；盲目地顺从他人；不从他人的角度来考虑问题；不敢承认自己的错误等。
- 专业化团队一定把沟通放在第一位，并在沟通过程中就施加影响。
- 每个问题都需要记录在问题记录或JIRA对等系统中，跟踪问题直到解决。
- 做企业的软件服务，永远要把客户的利益放在第一位。一些实验性质的技术，在公司的研发中心或实验室试好了再拿出来，别在客户那里试，除非是客户主动要求的。
- 结果比过程更重要。把快速出结果当成一种习惯。
- 所有负责行动和决策而有助于提高公司工作效率和产生结果的人，都要像管理者一样思考。管理者，就必须卓有成效。
- 一位卓有成效的管理者，一般具有留个特征：1. 重视目标和绩效，只做正确的事情；2. 一次只做一件事，并只做最重要的事情；3. 作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献；4. 在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格；5. 他知道增进沟通的重要性，他有选择性地收集所需要的信息；6.他只做有效的决策。
- 互联网团队的管理者，全心投入是一项基本素质，对工作都是全力以赴。
- 产品经理，代表了产品的用户或者客户的意愿，这保证敏捷开发团队从业务角度做的事情是正确的。同时他又代表项目的全体干系人，负责提供需求，对需求进行优先级排序，并形成产品清单，从而使项目投资回报最大化。他督促团队优先开发最具价值的功能，从而更早地交付有价值的软件产品。
- 开发团队，负责找出可在一个迭代中将产品清单转化为软件可交付成果的办法。他们对每一次迭代和整个项目共同负责，在每轮迭代中通过实施自组织、自管理，最终实现冲刺目标和交付产品。
