我所理解和分析的都是错的，可能都是基于我自洽的逻辑。

昨天看现场李教授现场讲课直播学习了一天，主要讲的是《颠覆式创新》。首先不得不说李教授本身对理论和现有知识重组和重构的能力超群。我作为一个学生以空杯的心态，容纳了李教授所讲的理论和观点的同时，今天通过像过筛子一样的梳理，梳理出了以下的一些内容。

无论是颠覆式创新的提出者，也即《创新者的窘境》的作者—Clayton Christensen（克里斯坦森），还是李善友教授，他们提出的理论与观点，其实正如李善友教授他自己理论指出的那样，这些都是连续性假设，目前这些连续性假设看来无从证伪，因为他们的理论与观点都是通过对大量的已发生案列的分析、已有理论及观点的研究等得出的，然而作为学习者最重要的问题是要弄清楚这些理论与观点所适用的条件和范围，就像牛顿力学和相对论适用的条件和范围是不一样的。

为什么大企业，领先企业会遭遇创新的窘境，以至于最后被颠覆？李善友教授以为是这些企业在增长的极限点时遭遇了反向非连续性，反向非连续性导致其衰落的唯一原因，这一观点与克里斯坦森的观点何其相似，克里斯坦森认为：大企业往往过分瞄准主流消费市场，把技术、资源、组织大量投入在延续性技术创新上，一旦遭遇破坏性技术创新的时候，由于自身形成的价值网，受限于资源、流程和价值观（RPV理论），导致其被颠覆。

领先企业太注重现有客户和市场，是他们在面临突破性技术时失去领先地位的重要原因。大公司之所以与这些“破坏性的创造”失之交臂，既不是因为大公司没有能力进行技术突破，也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖，在已有成功的路上形成了巨大的市场容量和体积，太过注重目前稳健的财务利润。

马化腾在《灰度法则：创造生物型组织的七个维度》一文中说：很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个埋葬了胶片影像业、让众多的企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

据此，就不难理解，克里斯坦森在《创新者的窘境》一书里指出：就算我们把每件事做正确了，仍有可能错失城池。面对破坏性创新，导致失败的恰恰是大企业完美无瑕的管理。李善友教授说，过去的成功是未来唯一的障碍。其实这也是一个“悖论”，如果没有大企业当时完美无瑕的管理，甚至连那个时代的辉煌都没有，毕竟只有时代的企业，没有永久的企业，只是这种管理强化了在自己封闭的市场和机械化组织内一往无前，当遭遇飓风的时候，已经无法灵活机动掉头。

大企业如何应对破坏式创新有三种方法：a，在原公司里推动新技术的使用和推广。b，在新兴市场达到一定规模时再进入。c，就是创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，融入那些需要突破性技术的产品的客户中。历史和理论告诉我们，第一种方法相当于要改变企业的价值网络，也就是彻底要改变企业的基因，无异于企业来了一场基因突变；第二种方法，当有企业已在新兴市场占据领先地位，此时的进入和发起的挑战都无望获得成功；第三种是唯一可以取得成功的方法，也是克里斯坦森提出的观点，原本大企业在突破性技术创新上就比后来者具有明显的先行优势(first-mover advantage)。目前的微信的发展就是很好的例证。除第三种途径外，李善友教授指出：大企业要找到主导方向，确立主导业务；管理进行创新，激发创新潜力，激活创新能力，营造创新氛围；企业投入不同比例的配置分配在延续性创新、突破性创新和颠覆式创新上。“发展解决所有问题”所讲的就是要形成内部竞争机制，围绕发展目标，激发组织创新，遇到的所有问题自会迎刃而解。

那么对于小企业、新创企业如何破解创新的窘境呢?

首先我们回归到颠覆式创新的定义。什么是颠覆式创新? 按照该术语发明者克里斯坦森的描述，所谓颠覆性创新是指这样一个过程，通过它产品或服务可扎根于底层市场的简单应用，然后自底向上无情渗透，最终取代现有的竞争对手。根据克里斯坦森的观点，小企业、新创企业的突破口就在于从低端进攻，从边缘市场进攻，避免与主流市场的领先企业产生正面的竞争，尤其是正面的延续性技术创新竞争。

大企业已占据大量的资源和优质客户，同时在努力的做延续性创新（提升价值网络价值），对现有价值网络不断维护和加强，在此同时，大企业会渐渐放弃低毛利市场，以保证自己的财务健康。也即大企业对应的是高端客户、高价格、高端技术和高市场占有率。

李善友教授说，大企业的窘境是小公司的机会。小公司和新创公司通过创建新的价值网，开启新的经济结构，降低进攻维度，避免正面交锋，创造不同。小公司用简单的技术、成本不高的破坏性创新优化现有组件，从低毛利、细分市场、新型市场、边缘市场入手，打破大企业性能过度的产品（提供的技术已超过了市场对技术的需求），减少技术上操作的复杂性，降低产品的价格，不断向上发展。此时，对于新产品的总价要低很多，因为组件少了/科技含量低了，新产品的单位花费成本更低了。总价低一方面能迅速的进入不被重视的低利润新市场，另一方面，对于用户来说，便捷性溢价的优先级一直高于价格，会有用户为了更便利的产品，支付更高的单位价格的。而在占领低毛利市场后，受“东北角吸引力”法则，会再通过延续性技术创新不断地向高毛利的优质客户进发，把新市场扭转为主流市场，颠覆现有的大公司。同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。

那作为新创企业来说，如何保证自己的健康发展？

新创企业的基因或者价值网在很大程度上取决于创始人和领导团队的基因，创始人和领导团队的认知局限，是企业的真正的边界，所以创始人和领导团队应该是如李善友教授所说的那样属于思考型的创业者，需要有big-enough market insight，需要打破原有思维边界，明势取道，找到自身企业的有利的竞争位置，构建符合企业自身的价值网，开发新的需求，找到新的增长点。

《只有偏执狂才能生存》里讲到：所有格局的改变，不是敲锣打鼓来到的，都是以一种噪音的方式来到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未来趋势的信号，哪些是代表繁杂的噪音。首先要持续的微创新，最后形成颠覆性创新。只要分清楚这些微创新是代表未来趋势的信号的。其次，颠覆创新在刚出来时候绝不是一个完美的产品，完美的产品是是经过无数次迭代和改良的结果。颠覆性创新出来时候缺点满身，有太多的毛病，李善友教授指出要“小步快跑，快速迭代”，刚开始推出来的产品不完美没关系，最重要的是要率先占据市场跑道，树立领先优势，正如facebook推崇的“Done is better than perfect”，也正如通用前总裁所说快速推出一款新烂车远比花时间推出一款好车实惠得多。再次，启动精益创业模式，使用MVP，低成本验证新市场，同时保持资金流动性，发展自己品牌和技术。最后，正如吴军在《智能时代》里所讲：构建自己的大数据网和大数据源，用大数据和智能革命来把握未来的不确定性，用大数据和智能革命重新定义未来。

最后，我用奇虎360董事长周鸿祎对颠覆式创新的概括作为总结，他则是这样概括的：

颠覆性创新非常重要的两点，用句最俗的话说，一个是在体验上创新，一个是在商业模式上创新，如果把话说的再白一点，什么叫颠覆创新呢？克里斯坦森在书中是这样定义的：把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。这几个特征购成了颠覆性创新的重要的特征。