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新员工的培养我已经把主要的内容分享给了大家，接下来，我要分享给大家的是领导者如何对手下的骨干员工进行培养，如果你已经是带团队的领导，手下不仅有新员工还有骨干员工，那不妨看一下本文分享。
一、迅速准确传达指令：
作为领导，我们要知道骨干员工必备的素质之一就是要准确地做好指令传达工作，绝对不能出现纰漏。
比如你的下属某骨干员工从你这里得到了某条指令，然后要把这条指令传达给平行协同部门的相关人员或者是本部门的其他负责同事，这个过程绝对不能出现任何的问题，不能让得到信息的一方回过头来问：“为什么那时候没有给我说完全？”迅速准确的传达指令是作为一个公司骨干员工所必须遵守的原则之一、也是必备素质之一。
有的人可能会问了，迅速准确地传达指令真的有那么重要吗？
传达错误指令有的时候会因为错误的信息而让某项工作陷入进退两难的境地或者浪费了好不容易准备好的资源，给公司带来损失；而对于客户而言，如果你对客户传达公司指令有误，很可能让客户生气，并且让客户对公司的信誉产生质疑。
比如在我曾经在工作中遇到的这种情况，老板和某位投资经理D在外面开会，让开完会首先回公司的D转告给没有参会的某分析师A让他写一份某方面的专业报告,三天之后就要用，而且老板交代清楚了相关项目资料可以跟某同事C索要，当天老板因为有其他会议，所以就没有回到公司。
转天，老板过问A的工作进展，A一听三天就要用报告立马就急了，老板一问才知道D在转告A的时候仅仅告诉了老板要一份某方面的报告，并没有告知报告两天之后就要用，而且最可恨的是也没有告诉A相关资料可以跟同事C索要，A接到通知之后本想着要跟老板确认，但是老板一天没回公司，要不是第二天老板及时过问，可能这个报告就要耽搁了。因为信息的遗漏，差点造成项目报告的延迟，A也是连夜加班赶回了失去的进度。
D的传递信息的不严谨差点酿成不良后果，由此案例可见，D传递的信息除了内容上的有问题之外，在时机上也有问题，D没有告知A这个报告截止日期，晚了的话真的很可能就不能按照原有计划使用了。
老板在质疑D的时候，D说没有及时的用笔记下来，而且当时在外开会，老板在开会间隙告诉他这个指令的，所以没有在第一时间转达给A，双重原因造成了指令传达的遗漏。
由此可知，没有及时传达是导致指令传达有遗漏的重要原因，我们要想在指令传达方面不出纰漏，应该遵守“及时、准确、无遗漏”原则：
“及时”就是指令接收方如果在的话就立即告诉他，如果指令接收方不在，那就第一时间打电话通知到对方，或者让对方在几点的时候打电话给你，这样就不会出现传达错误了。
如果接到指令第一时间无法确定对方是否在开会，也不知道是否方便接电话的时候，那你完全可以把指令变成文字通过微信发给对方，并请对方在第一时间回复确认给你。
“准确、无遗漏”就是要把指令准确地毫无遗漏的转达给信息接收方。
那我们如何帮助骨干下属养成“及时、准确、无遗漏”地传达指令的习惯呢？
Tips1：做领导的一定要以身作则，要及时、准确、无遗漏地传达给指令接收方，并且保证指令信息的转达是及时而又完整的，要发挥领导的影响力。
Tips2：我们要向所有部下说明传达及时、准确传达指令的重要性，告诉他们“及时、准确、无遗漏”地传递指令的价值，当部下在对客户或者是其他部门传达指令的时候有差错时，做领导的要亲自登门道歉，以示诚意，并且要给予涉事下属警告。
Tips3：一般说来经过强调后犯传达错误的几率会大大降低，但是仍然会有人犯这样的错误，那这样的人自然与可以做骨干的员工区分开来。
二、及时地报告坏消息：
作为领导，我们要知道骨干员工必备的另一个素质就是能够及时汇报坏消息。
在向上级领导汇报的各种事项里，有的是好消息、有的是坏消息：比如你顺利的与客户签约了、你终于突破了年度目标，这属于好消息范畴；而经过漫长谈判，在“临门一脚”阶段未能跟客户签约、客户因自身资金周转问题想要延缓付款，这都属于坏消息范畴。
如果在你的骨干下属跟你汇报工作的时候，你没有任何的反馈，骨干下属本着“趋利避害”的心理就会优先选择向你汇报“好消息”，而延迟向你汇报“坏消息”。
作为领导者，同样也是下属，我们都能够理解做下属的——都愿意看到领导听到好消息时候满意的点头或者是充满肯定的目光，而不愿意看到领导听到坏消息的时候阴云密布的面孔或者是怒火中烧的样子。
所以，如果我们不告知下属收到坏消息应该怎么处理的话，就会很自然的出现好消息及时汇报给领导，坏消息延迟汇报的情况。
其实在公司管理的层面上，好消息只是计划实施的必定结果，公司可以按部就班的按照计划实施下一步的既定工作安排，而对于坏消息，公司则很有可能要采取一些计划外的应对措施，如果这个坏消息影响的不只是本部门的工作时，那如果延迟汇报，则会给相关的其他部门带来被动的局面，问题可能会更加的难办。
比如说我们的公司例会，各位可能认为公司例会主要是各项目负责人或者是负责合伙人用来向老板展示团队取得业绩的，其实如果您参加一下我们的公司例会就会发现，每个业务团队在汇报的时候只有20%在说自己团队上周取得的进展，而留下80%的时间用来汇报项目突出存在的问题，也就是我们通常以上的“坏消息”以及团队可以想到的解决方案、下一步需要公司层面何种资源的、什么力度的支持。我问过很多第一次参加公司例会的新员工对我们公司例会的感受，他们突出的感受就是：“信息量巨大，同样也感到压力很大。”
我想我们公司例会最终演变成“问题解决方案汇总会”就是因为我们的老板，他鼓励大家要在第一时间把“坏消息”共享出来，“共享坏消息”只是第一步，还要把解决方案用例会的时间演示给全体员工看，这就是最生动、及时的案例教学，通过这样的训练，更快速的积累经验。
虽然这些“坏消息”可能发生的第一时间老板就已经知悉并且项目团队已经采取了行动，但是知情的毕竟只是相关的几个直接参与人，公司其他业务团队成员就没有办法分享这里面的经验，通过在例会上的把“坏消息”转为“好消息”的“作战方案”的案例拆解，可以让其他项目的同事也可以增加相关的经验，下次遇到类似问题，就可以知道应该如何应对。
正因为我们老板对于“坏消息”的态度，所以公司上下遇到“坏消息”的态度就是第一时间告知大老板及团队成员，并且会在公司例会上进行分享，如果本团队解决不了的，还可以在公司范围内统筹资源，集中力量解决。
在例会上不管是什么样的坏消息，我们的老板很少出现怒气冲冲、脸色阴沉的时候，更多的是在做出思考、聆听或者低头奋笔疾书的样子，他的这种平稳的情绪，其实也是在鼓励团队如实汇报，不要只报喜不报忧。
我们要帮助骨干员工养成收到坏消息及时汇报的习惯，如果我们确认了某位或者某几位是我们手下的骨干员工时，在第一时间做领导的我们就应该告诉骨干员工“及时汇报坏消息”的重要性，并帮他们养成及时汇报坏消息的习惯。
而且，我们要控制自己的情绪，不要听到好消息的汇报就满面春风、听到坏消息的时候就怒容满面，作为成功的领导者，我们要率先垂范，接到坏消息的时候要第一时间站出来走在下属前面，和下属一起寻找解决问题的方案，要以最快的速度，在可控的时间内把问题解决。
Tips1：我们要帮助骨干员工养成收到坏消息及时汇报的习惯，如果我们确认了某位或者某几位是我们手下的骨干员工时，在第一时间做领导的我们就应该告诉骨干员工“及时汇报坏消息”的重要性，并帮他们养成及时汇报坏消息的习惯。
Tips2：让下属做出推迟汇报坏消息的决定的原因主要是因为领导的情绪控制有问题，做领导的我们要控制自己的情绪，不要听到好消息的汇报就满面春风、听到坏消息的时候就怒容满面，作为成功的领导者，我们要率先垂范，接到坏消息的时候要第一时间站出来走在下属前面，和下属一起寻找解决问题的方案，要以最快的速度，在可控的时间内把问题解决。
