前文：1、经营管理上，数字化如何提高企业对自身业务的运营和管理能力？
业务模式创新与互联网打法
前两年COSTCO在上海开了中国第一家门店，“会员费盈利”的超市零售逻辑也吸引了各方力量分析这家企业。
它的“会员制、SKU管理、供应链、成本控制”这些能力被讲的很透彻，所以这里不再赘述，只做一下总结（COSTCO相关介绍材料）：
COSTCO的成功，在于企业构建的上述能力，允许其以极低的运营和行政成本支持拓张，利用成本优势吸引并转化大量的付费会员，积蓄流量保证业绩增长。
COSTCO可以说是传统企业形态下，将核心竞争力发挥到极致的代表，“会员费盈利”也绝对称得上是在超市、零售领域下的业务模式创新。
但即便是这样的企业，由于边际递减效应的限制，其增长的上限相比于互联网平台仍要低很多。
像淘宝、亚马逊这样的互联网平台，只要形成了消费者与商家流量相互促进的良性循环，平台上新增一个店铺或商品，对其来说成本几乎为零。而店铺运营过程里，传统企业在想尽办法压缩的行政成本，对电商平台来说不仅很低，甚至还将之转化为增值服务提供给入驻平台的商家，成为平台很重要的收入来源。
互联网平台提高了社会整体的效率，拉高了业务体验的下限，降低了参与市场体系的门槛。正是这样的本质，使其必然挑战传统企业的核心竞争力与护城河。
传统企业精心维护的、产业内的核心竞争力，就是在提高新入场的竞争者与其争夺市场的成本；互联网平台则是在通过基础设施的升级，努力填平这道鸿沟。
比如十几年前“格力”被无数企业家们推崇和羡慕的“自建渠道”，是其脱颖而出的关键、是效率更高的做法、是当年的企业核心竞争力和很难复制的护城河；
然而现在面对咄咄逼人的电商和“新零售”时，直播平台的主播可以用极低的成本转化为小“渠道”，格力的“自建渠道”相比而言就显得臃肿，反而成为其转型的最大阻碍。
面对这样的挑战，企业需要付出极大的决心去调整自身原本杰出的能力。而且根据外部互联网平台成熟程度的不同，转型的成本与方式的差异也很大。
当然，在思考解决方案之前，需要先理解传统企业与互联网平台间冲突的根源：
“传统企业与互联网平台在市场上发挥作用的机制有所区别。”
企业、平台与市场关系模型
抽象来看，企业是一种将社会资源进行整合，并最终满足社会需求的一种组织形式。
企业受惠于社会上的技术、人力等资源，将满足客户“需求”的方式孵化并固化为“能力”；将“能力”组合成产品或服务满足客户“需求”的过程，可以看作是业务模式；让业务和能力相互配合、迭代，并响应需求与资源变化的流程，就是其运作机制。
不同企业的运作机制都有所区别，在市场机制的作用下，客户根据自己的评估方式来决策供应商的过程，让不同企业有了不同的细分市场。
比如COSTCO与沃尔玛都是大型仓储式连锁超市品牌，但因为两个品牌在供应链管理、SKU选择等能力上的不同，最终表现在消费者市场的区别就是：COSTCO用“优质低价”的货品吸引所有消费水平的客流；而沃尔玛的山姆会员店在中国则带着浓重的“中产”、“小资”标签。
这是市场发育必然经历的早期阶段，但由于解决方案差异很大，不同企业维护差异化的“整合资源满足需求”链条，导致社会整体效率较低。
表现在企业运作里就是能力孵化过程的成本很高；表现在市场上，就是客户对产品的接受需要复杂冗长的过程；最终表现在经济上，就是“交易成本”过于昂贵，而这最终又往往由客户买单。
COSTCO将店铺设在远离市中心租金便宜的地段用来降低企业运营的成本，消费者去COSTCO购物甚至退货的交通费用、一次性购买大量物资的机会成本、价格不菲的会员费都可以看作是这个过程中的“交易成本”。
随着行业的成熟，会开始压缩“交易成本”的空间。在交易双方的相互影响下，“社会需求”会越来越明确，“能力”也会越来越标准化，运作机制最适合市场需求的企业会被筛选出来。（这里暂且不讨论破坏性创新的情况）
表现在市场上，就是资源向少数的龙头企业聚集；产业链、供应链会出现明确的，话语权极大的核心企业。
上述过程就是在中国上下文里，传统企业这种组织形式缓慢演化和进步的过程；互联网平台本质上也是在完成这个逻辑，只不过过程更为快速和激烈。
与传统企业“专注于维护自身商业逻辑/运营模式而构建管理体系，再由市场竞争、淘汰最终形成稳定的行业规则”不同；互联网平台从出生之始目标就是塑造更为通用的体系，同时也在成长过程里不断地塑造社会共识。
用COSTCO与电商做对比，COSTCO在物流、成本控制上的许多能力，都被电商用社会上更容易获取，或已有的、不得不付出的沉没成本取代了（快递、用自己家做仓库...）。
而COSTCO精选SKU、会员制这些核心能力，也在被电商上店铺/商品的推荐算法和店铺运营私域流量的种种手段所取代。（比如在618、双11这样的节日统一囤货要比会员制更具吸引力）
「想一想在对“交易成本”的评估上，中国大多数人现在是更习惯少量多次、店家包邮、7天无理由退货的网上购物模式呢，还是会喜欢付费给COSTCO，享受其精心挑选SKU的服务，降低选择成本呢？」
最终对比下来，传统企业花费巨额运营和管理成本，精心维护的核心能力，事实上被互联网平台转移给社会和业务执行团队，而互联网平台成为了一个维护市场规则的管理中心。（更多文章）
「传统企业也有相似的管理模式，比如国企大部分执行工作都交由外包公司负责，企业内员工主要负责对供应商的管理。这就是为了规避大量内部人员增加的管理、福利等成本，或规避对组织架构造成影响。」
借助社会公共能力和基础设施升级的红利、为这个过程添砖加瓦的互联网平台模式。除了借此构建了成本上的优势，也确实明显更符合一定时期的中国国情和体制，甚至起到强化国家执政能力的作用。
中国互联网平台对社会资源的强烈依赖，及其引发的社会问题：
传统企业虽然在成本结构、组织管理上会容易出现这样或那样的问题，但一定程度上也承担着社会责任，是很多问题的责任主体；而互联网平台则将这些责任都规避掉了，最终承担这些成本的是社会每一个个体。
比如服务的安全或质量问题，传统企业一定是责任主体（虽然消费者维权存在难度），但网购电商平台则把责任转移给消费者和店铺、网约车对乘客安全的责任界定依然处于灰色地带；
又比如最近讨论比较激烈的外卖小哥工作环境问题，与外卖业务上及其类似的快递行业，像顺丰这样的公司对快递员无论是保险还是社会福利都是有基础保证的。而最近曝光外卖平台与外卖员的雇佣关系上，明显对这些权益也都属于灰色地带；
还有更隐性的平台商户问题，电子商务的卖家在电商上维护流量的成本越来越高，这里很大一部分自然是平台服务应得的，但也绝对有很高比例上是由于垄断地位带来的溢价。
互联网平台与中国在保障与建设人民福利与基础设施的道路上结伴同行中，自然有其对社会的贡献和建树（虽然电商现在引发了很多社会问题，但市场环境绝对比传统企业垄断时更透明和公平），但当其坐享国家与人民红利甚至敲骨吸髓时，监管和执政能力上也需要转化思路了。
最近国家出台了《反垄断法》，但除了罚款外，还有许多更有效的操作；甚至哪些原本由企业承担的社会成本确实应该由国家组织进行守护，改革国家的社会福利体系以及社会主义道路，这部分内容以及未来互联网平台的机会我们在下个章节里再继续讨论。
有了这些理解，我们接下来就可以继续讨论企业在面临类似的危机时，不同时间窗口下应该分别如何做应对。
为便于理解，我们还是用前文TW的案例继续推演。
模拟案例：
TW是一家IT咨询公司，其核心竞争力在于以“敏捷”为核心，从人才培养到落地交付、再到构建行业影响力的组织体系：
全球的领域专家一起完善和迭代方法论，资深咨询师对方法论在客户项目上进行实践产出定制化方案（前文中的B类业务），再带领初级咨询师对方案进行落地（C类业务）。
这个过程里，TW对内通过企业文化、社区和内部培训对方法论进行统一和实践，对外在项目上形成从人才培养到塑造行业影响力的闭环。
这样的核心竞争力表现在业务上，就是负责从方案到落地端到端的解决方案，让客户对产出结果更有信心，且采购流程更简单。
表现在经营上，整体项目的人力成本很高，盈利点在于用短平快的B类业务带动C类业务以形成长尾效应。同时，对B类项目的考核，就会同其带来的C类项目一同计算：B类项目为C类项目的立项、排除风险和项目延续负责；C类项目为整体利润负责。
表现在管理上，则是持续的内部培训投入，鼓励咨询师输出文章、演讲，同时举办面向不同受众的技术峰会等，为业务提供能力和切入点的支持。
现在假设市面上出现了一款软件交付领域，打通招标和供应商管理的互联网平台产品-“ADP”。该平台可以让甲方在验收咨询公司给出的落地方案后，通过标准化的方案交付件验收过程，允许客户选择其它外包团队经由平台的Devops工具链进行交付。
那么在ADP平台成长的不同阶段里，TW可能会面临以下不同的问题：
1. 这样的平台会否以及什么情况需要TW予以重视？
2. 当ADP平台对TW业务造成冲击时，TW面临的挑战主要在哪里？
3. 当ADP成为主流时，TW要如何对接并适应其打法？
这三个问题分别对应了互联网平台成长的不同阶段，也对应着传统企业转型的不同时间窗口：
1. 早期：识别数字化机遇与风险
「标准化程度决定了互联网平台用户数的上限，用户的数量级决定了商业价值；对产业链的投入，决定了平台增长的速度。」
至少在中国当下的数字化大环境里，早期互联网平台出现的主要动机还是提高社会整体效率，降低参与市场的成本和门槛。
用TW与ADP平台的案例来推演：
ADP早期想要获得流量，供应侧最大可能的来源是大学生和社会上有碎片时间的freelancer，需求侧的来源可能在于小微企业在微信小程序上的需求。
由于小程序的独特机制，开发难度较低，且功能复制较容易。平台也在这个过程中逐渐建立信用评级体系，可以对平台上的freelancer的历史交付结果进行评价和分级；甚至运营能力突出的话，还能逐渐拉起一个开源社区，持续帮双方降低项目交付的成本。
这时ADP平台对TW这类公司在业务上尚不会造成多少冲击，甚至可能B类业务会变多，但相应的B类业务转化为C类业务的比例降低。原因是有一部分B类业务产出的方案，被客户放到ADP平台交由外包来实现。
ADP这类平台的出现，代表市场上需求与供应侧的能力，已经在不少细分领域存在相当程度的标准化潜力了。这才是需要被重视的，而不是对业务带来了多少具体的影响。
由于外部环境的共性约束（如国家政策、税收、教育导向、社会人才能力等），标准化是市场发展的必然过程。在当前背景下，这个过程常常是借由数字化转型或互联网平台的形式实现的，标准化的程度可以借由活跃用户等数据体现，流量的天花板也决定着商业价值。
与传统市场靠供应链分配、资源垄断等手段，以龙头企业制定行业标准的形式实现标准化不同；互联网平台通过建设基础设施、营造社区等方式，将协作过程的一部分任务标准化，允许更大范围的团队和个人作为原子，成为参与市场协作的一部分。
ADP平台的核心就是让市场上具备开发能力的freelancer可以规模化地通过平台能力协作完成甲方的外包项目，而规模化的前提则是平台可以承担或赋能“项目管理”、“架构设计”、“Devops”。
最近几年市场上出现了一系列的“低代码平台”，主要目标就是降低企业软件研发成本。通过对业务需求、技术栈、使用场景等条件进行限制，降低了实现共性业务需求的复杂度。
从理念上讲，低代码开发平台确实符合本文对互联网平台的解释；然而实际上，低代码平台无法脱离企业本身的研发能力独立存在，换句话说，企业开发人员越多、能力越强，对代码复用的替代方案就越多：如“设计系统”、“中台”、“开源”。所以当前低代码平台的用户是有数字化需求，但缺乏开发资源和投资的小型企业；该平台的发展方式可能与C端互联网平台有所区别，不仅要占领市场和用户数，更需要伴随小企业成长，一点点补完整个社会数字协作所需的能力。
但至少从短期看，低代码开发平台对供需的标准化是通过“牺牲需求实现方式”、“限制使用场景”完成的，隐性结果就是用户数量、商业价值的天花板天然很低。至于未来真正降低开发成本的是低代码，还是、中台、SaaS、又或开源，可能只有时间能给出答案。
用户需求和技能门槛从供需上决定平台商业价值的上限，既是数字化时代市场标准化的特点，也是评价互联网平台是否具备潜力的基本条件。
在此基础上，能把链接供需的商业模式跑通，建立起流量增长的循环，那这个互联网平台大抵就值得被重视起来了。
关于流量增长，免费、补贴、运营能力这些已经被大家翻来覆去讲烂了，这里来讨论一个更重要且少有人讲清楚的，就是产业化过程。
比较明显的例子有，短视频平台与MCN。抖音早期自己就是MCN，字节跳动培养了平台上最早的内容生产者并为他们对接商业资源；在PGC流量变现的模式成熟之后，抖音才开始进行大规模的宣传和推广，MCN模式与内容创作生态也是基于明确的流量变现模式才能快速生长的。
这样的例子在早期的电商平台会更多，比如做支付担保的支付宝、提供货源的1688、低价的快递服务等等。这些现在成为基础设施的能力或产业需要大量资源来建设，拼多多可以从下沉市场的拼夕夕拼杀成8亿人都在用的拼爹爹，与前人种树的余荫不无关系。从这个角度来说，我们对这类开拓者，都应该抱有一定的敬意。
产业化是互联网平台对标准分工进一步精细化的标志，流量的增长，除了用户本身，也在于引入更多供应侧力量参与进商业化活动。
那么，站在面临冲击的一方，当行业内刚出现互联网平台时，需要评估：
1. 该平台进行业务标准化的范围和所能引入的新力量，是否足以影响行业的成本结构？
2. 该平台对端到端业务运营、产业化能力的投入和决心，是否足够进一步团结和扩大供应侧力量，从而打破早期定位的天花板（破圈）。
然后再根据自身企业上下文决定做什么样的准备：是去争夺制定标准化形态的垄断权，还是参与到某平台的产业化过程里。
2. 中期：把握转型策略的关键阶段
假设ADP平台项目上参与协作的角色和人数越来越多，平台上的内容也会逐渐从小程序类的外包扩散到大型交付项目。
随着交付质量逐渐有了标杆，大中型企业也开始尝试使用该平台的要求作为外包交付的工具和标准，甚至直接在平台上进行招标。
到这时TW会明显受到影响：客户对B类业务的交付件要求有时会采用“ADP”平台所要求的格式，让TW作为总包，在平台上与其它外包或客户自己的研发团队合作进行C类业务的交付。
如果TW接受这种方式进行项目，那么其原本依赖C类业务为企业带来利润的业务模式就行不通了。
而若该项目形式逐渐成为主流，或成为TW不得不接受的业务时，就需要调整企业原来业务模式的的成本结构和管理方式。
如对B类项目的盈利进行要求；C类业务的人员专注于在在ADP平台上获得更专业的认证；企业的重心从迭代方法论转变为给研发人员使用ADP平台进行更好的支撑和获得更好的项目评价...
如果TW评估，在不作出改变的情况下，上述假设很有可能成为现实，这时就有两个选择：
1. 认同趋势，提前调整自身的业务模式、管理方式和核心能力，让自身在ADP平台上占据先发优势；
2. 塑造新趋势，趁ADP平台客户与TW的重合度不高，打造差异化的数字服务模式，做强业务壁垒。
这两种方式对领导们可以说是显而易见，但执行的方式和决心往往注定了数字化转型能否成功。
先说第一种应对，无论执行过程如何优化，必然的结果就是对存量业务影响非常大，这对依赖业务稳定的传统企业内部管理层来说往往代表着重新划分利益蛋糕（这也是为什么数字化转型一定会需要组织架构调整的配合）。
于是更能被接受的做法则是：切割出一个“互联网业务部门”，并从其他部门调配人手专门对接这类业务。
但这其实只是把问题推迟，甚至未来当“互联网业务部门”与对标的“传统业务部门”发生冲突时，由于双方之前各自生长，由于已经占据了腾挪转身的空间，会直接断送互联网业务的前景，或对传统业务造成更大的伤害。
几年前的零售品牌就是典型案例，受制于传统渠道，在电商上及时建立专卖店的零售品牌寥寥无几；就算设立了线上专卖店，也仅把它作为渠道之一，企业本身的产品设计、生产到客服都没有能力上的本质的进步，结果就是电商的收益不见得能覆盖对应的投资，自身的成本结构也因此变得更为臃肿和复杂。
（社会上讨论新出现的零售品牌比如“完美日记”时，都在从产品设计、品牌、运营等角度大量分析；但其实从企业经营视角看，其实是这些品牌没有存量的制约，企业的成本结构天然考虑了互联网渠道，甚至以互联网渠道为主，从而在与传统企业内卷的过程里有着更大的盈利空间。
而只要盈利上去了，专家们可以从各个角度帮品牌找到优点；但对领导来说，这些优点只应是结果，成本结构才是根因。）
第二种应对，过去往往失败在与互联网公司投资决心的对比上。比如2010年那段时间国内百团大战疯狂的地推和补贴，最终活下来的平台寥寥无几。想象一下传统企业能否承受这样的投入与收益，就算选择这种应对方案的传统企业，也很难坚持投资；尤其对于上市公司，市场对传统企业和互联网负债的容忍程度也明显有所区别。
当然，在互联网下半场，以及当前社会的宏观环境下，建设新平台的投入和时间窗口已经发生了极大变化。假设企业有相应决心做投入，那么关键决策的就是预测社会相应配合产业链的成熟时间，选择构建自身互联网业务模式的时机。
以零售里“眼镜”这个品类为例，由于其购买频次极低，传统眼镜店的成本主要来源于房租和人工，单纯镜片本身成本并不高，出厂200的镜片，往往可以被销售到2000元左右。所以镜片也被当作暴利行业在社会上被广泛讨论过一段时间；
如果仅从销售方法上看，这本应是最早被互联网电商淘汰的线下销售品类，但由于该领域有着很强的线下服务壁垒（验光、配镜），使其经营模式一直以来少有变化。但毕竟盈利空间如此宽广，互联网模式还是在不断尝试涉足该领域：
这几年不断出现写字楼、居民楼里的眼镜店，就是主要通过线上渠道进行引流，以线上营销替代中心地段汇聚自然人流的模式。从成本结构上看，“互联网获客成本+较低的租金”相较“人流量大的地段租金”有着不少优势，但其运营复杂度也有极大的提升，这对于很多不熟悉互联网玩法的买卖人来说，也是个不小的隐性成本；
更激进的做法也百花齐放，比如让顾客在线下验光，获得结果后直接通过淘宝销售镜片，甚至可以选购好镜框后邮寄给淘宝店铺帮忙组装；Warbyparker创新设计了一个“在家试戴计划Home Try-On Program”：客户可以在其官网上选择5副眼镜，免运费寄送到家中试戴5天，如果客户不喜欢，免费寄回即可；
无论是用互联网营销节约租金成本、放弃验光节约实体店成本、用快递节约实体店成本，可以看到的共性是：由于社会“基础设施”和环境的变化（如快递成本下降、租金快速上涨...），企业原本的成本结构开始积累隐患；而当社会上新模式（无存量负担）获得资金青睐进入市场，开始不计短期成本打造一套新的、成本结构更具优势的业务模式时，留给传统企业调整自身业务的时间窗口就开始收缩。
那么对于传统的眼镜店、镜片制造商，更有野心和远见的做法是，关注在如何调整自身企业已具备的优势，降低顾客购买镜片过程的交易成本，而不是关注在如何用电商帮助销售更多镜片。
门店占有率更高的眼镜店（如宝岛眼镜），可以研究门槛更低的验光方法以大规模培养验光师；具有验光设备制造能力的制造商，可以尝试设计移动验光设备，让验光服务摆脱固定地点的约束；
这类思路瞄准的是抓住互联网模式的关键产业节点，通过硬性壁垒抓住未来商业模式的咽喉；很多早期的互联网产品，早以开始布局这样的垄断了：比如腾讯只要在各个领域紧握流量，那么不管未来社交形式发生什么变化，腾讯都可以在创新者验证市场后，快速复制一个同样的产品，像微信早期借助QQ的流量导入一样占领市场。微信如此、腾讯微博如此、微信直播、视频号依旧如此（不过微博、短视频领域进场晚了）。
健康的市场环境下，永远存在创新者积极探索新的业务模式。他们有些基于愿景，深耕行业、承担风险，垒实了“移动支付”这样的基础设施；有些眼光独到、运气斐然，在诸如“直播”、“短视频”的领域后来居上。在“数字化”已经成为社会创新共识的当下，评估好时机并进行坚定的投资，可能是相关领导们最重要的责任。
3. 后期：抓住每一个机会，布局下一个赛道
当社会在某领域开始普遍接受固定的互联网打法后，商业模式就少有变化的空间了。电商、点评、外卖、网约车等平台就处于该阶段，社会对这些产业的配套（客服、人力外包、数据爬虫）已经完备，传统企业的壁垒开始进入了瓦解阶段。
比如2021年的“新疆棉花”事件发生后，电商对一些衣、鞋品牌的制裁，代表了品牌影响力的下降。这些品牌对客户的服务能力和保障，在被电商本身提供的更多选择和服务基线所替代。（不怎么受影响的奢侈品品牌从反面证明了当前中国品牌、电商服务的空白和高端品牌护城河的存在）
这并不代表只能坐以待毙，总有新的机会出现，但需要注意深度参与并把握主动。好比疫情期间大火的直播带货，盲目参与的品牌被收割了一茬茬的智商税。但其实“视频带货”这个模式为品牌带来的营销手段还有很大的开发空间，比如与特定形象的内容主播合作，在其日常的短视频内容中表现出穿搭的升级，并附加网购链接。即使内容本身与服装无关，观众在观察到上身效果后也会被引导购买，甚至由于代入感更强，被推销感弱，营销效果会更好。（B站很多日常/搞笑up主穿搭都极有特色）
企业需要这些战术上的创新为短期目标服务，快人一步。但只有为创新的业务模式聚合更多力量，形成规模化协作，才能获得战略上的领先。企业需要从这个目标出发，趁着每个战术机会，洞察并布局下一赛道。
就好比为什么华为能做以及要做“鸿蒙物联网”操作系统？
大家在讨论鸿蒙时经常忽略“通信领域”基础设施的升级，以及华为在该领域的领先地位。4G带来了移动互联网红利，而手机操作系统的红利已经被Andriod、IOS吃下并垄断，单纯在这个领域进行碰撞没有任何赢面。
但随着5G未来的普及，物联网很有可能是基础设施的升级带来的下一个全球风口。所以社会上普遍讨论鸿蒙是否是安卓套壳并没有任何意义，因为这些都是华为在“移动互联网”上错失的机会。其目标是为下一个赛道积累经验，无论未来物联网操作系统是华为、小米、google还是苹果谁更领先，但其中“通讯协议”的模块很难绕过华为，这就是前文所说扼住产业链的咽喉。
如果没有在手机业务上的成功，没有1+8+N的布局，没有领先的通信技术，华为的战略很有可能极为不同。社会上对上述每一个业务本身的讨论声音都很响亮，但华为不同核心能力间的配合才是“于无声处现惊雷”。
执行“数字化战略”时要关注什么？
无论领导们选择什么样的时间窗口做出什么战略规划，具体执行时，往往都会阻碍在以下几个问题上：
1. 互联网渠道是否对存量业务、成本结构、资源管理等多方面有很大影响？
2. 企业是否具备互联网渠道所需要的必备能力，或有决心为新业务匹配新的支撑？
3. 企业是否认识到互联网渠道会重塑其核心竞争力，并据此设计清晰的愿景和引入足够的干系人？
如果对这些问题没有明确的回答方法、没有坚定的愿景指导方向、没有高层背书，那么无论战略设计的多完美，都很难执行落地。
