关于战略规划，有3个方面的知识需要掌握，分别为：

1.战略定位

2.战略规划

3.战略推进

战略定位

在这个快速变化的时代，很多创业公司的战略基本上是半年调整一次

为什么会这样呢？

那是因为在某一个新的时间段内，受到环境的影响，他们的目标变了；又或者是经过多年的打磨，他们的能力也变了。

当目标和能力发生变化以后，他们对目标与能力进行了新的平衡，确定了新的战略，指导他们向新的战略目标前进。

然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化，这时又面临新的目标与新的能力的平衡，平衡之后又出现了新的战略目标。

比如说：假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的，当在往前走的过程中发现，这样的业务线需要强大的景区资源，这个时候你说，会不会影响你们企业接下来的走向？（运用SWOT模型分析）

又比如说：你是做生鲜电商的，当你的企业做到一定的规模，资源、能力已经变得强大，这时你是不是会拓展业务线，制定新的战略目标？

我想答案是肯定的。

关于战略定位，就讲这么多，这里我只想表达一个核心观点，未来是不断反思、不断调整，不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的，你需要用演化的思维来看企业、看自己。

只有这样才能走的长远。

正如：东西方两大文明之所以能延续千年，就在于这两大文明内部能不断反思、调整和重塑。

战略规划

关于战略规划这一模块，有4个方面的内容，分别为：

1.运营切入点与运营战略

2.业务与产出

3.规划工作五要素：人、财、物、数据、时间

4.落地执行，达成目标

第一部分，运营切入点与运营战略

运营切入点，就是找到企业战略需求与用户需求的结合点。

比如：百家号的运营切入点是：做一系列的运营动作满足作者的需求（提高作者的收入，提高作者的知名度）；做一系列的动作满足企业战略的需求（提高文章数量，文章质量，收入）。

找到运营切入点以后，如何制定运营战略？

波特教授提出了3种标准化的竞争战略，这3种竞争战略的思想仍可用于运营战略的制定。

这3种竞争战略分别为：

差异化战略，公司产品、服务、品牌形象与竞争对手有明显区别；

低成本战略，公司的经营成本明显低于竞争对手；

集中化战略，集中全部资源优势主攻一个细分领域。

比如：百家号的运营战略是这样的，

差异化战略：利用百度优势，获得更多内容推广资源；利用百度历史积累，获得更多潜在作者资源；利用百度销售优势创造高于市场水平溢价。

低成本战略：反其道而行之，高溢价抢夺优质作者。

集中化战略：主攻几个垂直领域，提供更好的服务与支持。

第二部分，业务与产出

业务与产出，要思考的问题是，分析业务问题，并根据运营战略推导出竞争方案。

如何分析业务问题？

这里给出了6个关键分析点，明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估。

以百家号举例。

1.明确问题：作者圈口碑很差。

2.分析问题：口碑差—收入低—没有流量；根本原因出现在“定位在手百APP的DAU距离头条太远”。

3.评估现状：手百APP的量能短期提升吗？不能。

4.评估资源：流量上不去，可以提升单价吗？不能。

这个时候该怎么办呢？

重新回到提升流量，目光转向百度最大的流量源。

5.战略落地：使用大搜索资源，开始寻求高层支持。

6.效果评估，流量整体提高了30—45%。

业务分析完以后，由业务战略推导，得出了一份业务竞争方案。

差异化战略：

利用百度优势，搜索信息流双引擎驱动、短期流量提升30%；将大量百度联盟伙伴转化、短期转化3万作者。

利用百度销售优势，广告收入全部返还作者，相当于收入提升100%。

保证覆盖率前提下，主攻腰部作者，提升品牌。

低成本战略：

反其道而行之，广告收入全部返还作者。

集中化战略：

作者垂直类频道分五级，五个细分领域给予更大流量，增加50%冷启动流量供应。

主攻垂直细分领域，增加线上活动和作者教育，6个月15场线下沙龙。

保证覆盖率的前提下，主攻腰部作者，打造20个大IP。

第三部分，规划工作五要素：人、财、物、数据、时间

人、财、物、数据、时间是任何一份运营规划工作最重要的五要素。

案例，以百家号运营规划五要素举例：

1.执行人员：运营经理A，运营经理B。

2.费用要求：运营经理A需要的费用，拉新费用，作者单价费用，作者留存率费用运营经理B需要的费用，百家号大学运营费，专项补贴费。

3.资源要求：运营经理A需要的资源，人员需求，百度内资源，百度系资源；运营经理B需要的费用，内页位置，研发排期、线下场地......

4.数据指标：运营经理A，作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量；运营经理B，页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。

5.时间表：运营经理A，2019年Q1完成的业务指标.....；运营经理B，2019年Q1完成的业务指标.....。

第四部分，落地执行，达成目标

一份运营规划方案，最终落地执行的时候，无外乎是以下几种产出：内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。

这几种技能如何习得？

有很多这样的高质量的学习课程、文章，这里我就不细讲了。

战略推进

战略、或者说一份方案，一件事要落地产出结果，需要团队来执行。

这个时候就需要团队管理了。

关于团队管理，这是一个很大的话题，有很多方法可以帮助你解决团队管理的问题。

比如：要带领团队把一件事推进完成，

大概需要你做PDCA（计划、执行、调整、检查）；

需要你跟团队对一件事进行沟通、授权、推进、追踪；

要完成长周期的项目管理时，需要你利用Scrum（一套项目管理流程），把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率；

比如：要提高团队的工作意愿，

大概你可能需要做的是，你要让团队相信公司的未来，也就是大家常说的公司愿景、使命、价值观，你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么，公司未来的发展规划和目标是什么，只有有目标才会有奔头。

你要让团队在工作中得到成长，得到发展，要带领团队打胜仗，打胜战是工作中获得成长的最好方式，也是让团队建立起信心的最好方式。

很可能还需要你给团队制造压力，如何制造压力？

使用KPl，或者OKR对工作进行考核。

可量化，可直接数字考核的就是用KPl考核，如销售业绩考核。

不可与直接业绩挂钩的考核使用OKR考核，O指目标，KR指关键成果。

又比如：要提高团队把工作干好的能力。

这个时候，大概需要你当好一个老师。

作为管理者当老师有5个层次，分别为：

1.管教

2.说教

3.身教

4.请教

5.传教

管教对应的是“照我说的做”，

说教对应的是“我说给你听”，

身教对应的是“我做给你看”，

请教对应的是“你说怎么做”，

传教对应的是“你为什么这样做”。

很可能你采用的方法是第一层次：管教，管教一般在工厂流水线的生产，对工人的管理使用的较多，通常情况下就是管理者告诉员工，这件事照我说的做。

很可能你采用的方法是第二层次：说教，就是说给员工听，说什么呢？一是说方法，说你该怎么做；二是说反馈，说你做的怎么样。

很可能你采用的方法是第三个层次：身教，身教就是领导做给下属看，以自己为榜样教下属怎么做。

很可能你采用的方法是第四个层次：请教，这是领导的高层次境界，当下属来问你怎么做时，你可以反问，向下属请教应该怎么做，这样做有两个大好处，第一，可能是你确实不知道该怎么做，通过下属可以找到你想要的答案；第二，下属自己找到的解决方案会让下属更有成就感。

很可能你采用的是第五个层次：传教，这是领导的最高层次境界，当下属开始尝试着回答为什么这样做以后，代表着下属关注的不仅仅是做事本身，还关注着这件事的意义和目标。

这五个层次，尽管有高低之分，但不是说高的层次就可以取代低的层次，这五个层次就像是五种工具，你可能在不同的场合用了不同的工具。但是，关于团队管理，除了上面这些可能的方法之外，还有一个最最最重要的心法：

那就是，管理没有完美的方法，甚至没有最好的方法，管理是一种技术，更是一种平衡的艺术。

需要你在各种要素之间进行进行判断、取舍和平衡。比如：成为理想中的自己，还是别人想我成为的自己。

在具体工作中，下属可能希望你把目标拆解成具体的任务，这样下属的活就好干了，这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己；但是呢，由于你们是一个创业团队，你手上的事多，这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后，下属可以自主给出解决方案的自己。

这时这么办呢？

你只能去平衡，只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡，工作中既有把目标拆解成任务的部分，也有把目标指定给下属，让下属自主给出解决方案的部分。

又比如：

短期目标和长期目标之间的平衡。

在公司经营中，若只想着长期目标，那么可能没有现金流，最终走不到终点；若只考虑短期目标，公司可能走着走着就没了。

因此，在思考公司目标问题时，你需要实现长期目标和短期目标之间的平衡。

总而言之，管理的问题，没有什么非黑即白的准则，它是一个平衡的艺术。