很多企业都希望有一个有凝聚力，有战斗力，能够达成目标的团队。同时，每一个企业的团队，先称之为团队吧，之所以只能称为团队，是因为大多数企业的各级人员只是看起来像个团队，而并不一定真的就是个团队。

企业里各级的人员，都是经过筛选进入企业的。大多数人进入时都很优秀，有激情，有理想，但是一群优秀的个人凑在一起，简单组合后，能自然成为一个团队的可能性很小。你想想，优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，基于各种原因，大家的目标和利益又不一致，这就容易产生很多的磨擦和矛盾。

一般的企业老板和各级的负责人通常都会采用聚餐、一同玩乐等形式来融合团队，增强融合度，减少隔阂，提升整体工作效率，通称为“团建：。花很多的时间把大家聚在一起，经常的聚会时间是晚餐时间，确切地说是“夜宵”时间，大家都很累了，再勾肩搭背一声去吃饭。

我十年前现在公司做事的时候，每到晚上，实际上我早就累得根本都不想吃什么了，但还不想错过和大家聚会，哪怕有时“大家”只能聚起两三个人。这样的做的好处是显而易见的，能让大家尽快彼此更熟悉、更了解，并对各自的工作经常性地有所沟通，从而能有更多的配合，减少矛盾，提高效率。

我很清楚，这一切都是建立在个人感情的因素上的，离真正的“团队”距离还很远。

那个时候的我，虽然对这种现象不是很满意，但也没有更好的办法。直到后来，我成为了一个教练，才知道打造一个团队是有方法的。

15年时，我接到了一个项目，项目是受该公司的董事长委托的，他的目的比较含糊，就是打造团队什么，我就答应跟他的总经理聊聊具体的目标。 

见到总经理，简单寒暄，我直接问他，通过这次的训练最希望达到的效果是什么？

他有些吃惊，问我：“你不是已经和董事长谈好了么？”

我说：“我想知道你的希望，应为我知道你是具体运营的人，你是要对整个团队真正负责的人，况且......”

我停了一下，笑着对他说：“我还知道，你是最终付我钱的人。”

听到这句话，他也笑了。

“董事长可能也跟讲过了，这次训练有你来定。”

“你能做出什么效果？”

他一定是以为我跟其他的咨询顾问一样，说的就是像“增强团队精神”，“加强沟通”之类的。那可不是我们教练的作风。

我说道：“我能做到很多效果，关键是你想要什么效果。来，毫无保留的告诉我。或许我会告诉你，我做不到呢。”

他看着我，想了一下，先说我了一些他不期望见到的，他有担心就是时间被浪费在任何不实用的地方。

我没有打断他，耐心等他说完。

“现在，说说你最想要的。”

“我期望的是，两天后，我的团队里的每一个人都清楚地知道今后六个月里公司要实现的目标，分析如何做到，相应的，每个人自己要做的事，如何做到；现在工作中的问题在哪里，如何解决。”

“我期望每一个人的态度都完全积极坦诚，互相之间只有支持，没有猜忌隔阂；我期望两天之后拿出来的都是具体的、可行的行动计划，而不是只是些精神和口号；最后，我还期望两天之内这个团队拿出他们的业绩承诺。”

一口气，他说出了这些期望。这时，他用有一丝怀疑的目光看着我。

我看着他的眼睛，肯定的说到；“OK，这活我接了。” 

我的回答使他有点吃惊，他可能觉得我的反应与其他的咨询顾问不太一样，肯定觉得我说的太满，甚至吹牛。

追问了一句：“连业绩承诺也能拿到吗？我的人，我可知道，每次都是死拉硬踹的，很不情愿。”

我笑着，轻松的达到：“可以。只要你们听我的。”

接下来的几天，我依次分别跟各部门主要的负责人、骨干进行了平均1小时的教练谈话，当然还有总经理，大致对企业的基本状况有了一些了解。

两天的教练研讨会开始了，将近五十个中层以上企业骨干集中在会议室里。当然是周末，我必须在2日之内完成任务。

“我先声明我不是顾问！”这是我的的第一句话。当然在座的一半以上都已和我打过交道了。

“我是教练。你们就是一个球队，既然是球队，当时要赢的。今天、明天我就是你们的教练，你们要配合，甚至服从我的训练方法，包括总经理也要服从，要不然我打不成他的要求。”

我把总经理期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。然后宣布在这两天里必须遵守的十几条规矩。

比如：针对工作的冲突是好的，与个人无关；团队在自由讨论提建议时，不能打断、批评和评判；表达同意的决定前先问自己：出了门是不是还会支持这个决议？尊重所有的时间安排；一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……看似简单，有多少团队认真做过？

我发现，很多我训练过的团队都继承了这些规则到工作中去。

接下来，每个人只用十分钟自我介绍一下，讲是做什么工作的，这次参加培训最希望得到的，培训中最希望得到大家的支持是什么？

因为承诺了遵守规则，每个人发言时，大家都静静的在听。

你会发现，就算是经常在一起喝酒的同事，也没有在工作中的真正了解。

每个教练到知道，任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队凝聚力体现在“赢”的精神，所以不管是对哪个行业的客户团队做教练，我都用最接近教练运动队的法子来训练。

体育“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温柔做派完全不同。

他们一开是就像一群临时组合的球员，缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。

“三分钟之内，每个人写出对公司最重要的市场机会，量化。”

“三分钟，各组讨论，拿出全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！”

“五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”

共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。

这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条——

“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决决定最重要的两条。”

最后这些纸条自已被整理，整齐的贴在白板上。

我站在白板旁，指着这些纸条，大声的问台下的人们：

“这么大块饼，你们想要吃多少？！”

我们很多企业都在讲企业愿景，大家天天念，时时读，你觉得员工有几个能理解？有几个觉得跟自己有关？

白板上的纸条就是员工心中的企业愿景，它来自员工的心中，这才是员工能理解的，能为之奋斗的愿景。

总经理，有些激动，我知道，大家说的来的超过了他想要的。

企业愿景不止挂在墙上，更要真正走进员工心里。它虽然笼统，但时时提醒我们，目标在哪里？有得是机会，有得是发展的空间，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可能把机会变成现实。

在各组讨论时，要密切关注他们的状态。

每当陷入具体而细微的细节争论时，要立刻叫停，问他们：“你们在争论如何抓到更大大机会吗？”

把大家从习惯的讨论模式拉出来，直到摆脱束缚，形成从更大的角度看事情。

当愿景明确了以后，进入细节。

“停！转入下一项！我们公司要实现这个目标，现在最重要的问题是什么，三分钟……”

“停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”

我一个接一个口令呼喊声中，要强迫每个人的思维脱离“我自己、我的部门”，让大家开始统一到“整个公司”的思维频率上，他们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。

墙上的张贴越来越多：

公司今天最迫切解决的最重要问题

（注意，是最重要的的不是最紧迫切）

在最有机会机会的领域里，较之竞争对手，我们没有或不能为客户提供的价值是什么？

公司的三年目标是什么？

公司今年的目标是什么?

实现目标的策略是什么?

……

这一切是有顺序和策略的。先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，今年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……

我有时也会让大家喘口气，休息，茶歇。

用餐时，和大家一起聊聊天。甚至讲上一些笑话或故事。

一次， 我要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时纷纷反对，说他们不懂其他部门，不是专家写不出来。

我首先表示，非常赞同专家意见的重要性，给大家讲了日本马自达公司通过轮岗让整个公司起死回生的故事。

听后，大家觉得不是专家也可以提“专家”意见。

换位思考的训练，对企业特别重要。它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。 

两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标；战略，策略，实施计划，资源配备等等。

最后一天下午，我要求大家做最后一个作业：集体完成一篇文章，是今年结束，年会时要向全体员工发表的，它是对今年我们要完成的事的总结。

文章共四段：开头，业绩总结，各指标说明和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分钟内完成！

大家开始躁动，以各种理由，推脱，拒绝执行。

我坚决不让步，说“如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到！我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到，别说合作一篇文章了！”

慢慢的，有些团队领先开始，大家就都开始了。

我把各组作业收齐，十五分钟竟然有了将近两千字的文章！

每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被自己的作品所震撼，真格是一篇绝妙文章。

各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，文笔修辞全文风格流畅如出自同一人的手笔，其中跃动的激情又是团队的集合。

所有的人意识到自己可以做多么“不可能”的事，文章描述的的业绩令人激动，整个团队充满实现业绩创造奇迹的冲动！

他们这时发现。自己可以是多么的“棒”的团队！而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。

训练结束后的几天，我在办公室又见到了总经理。

他亲自拿来了支票，并表示感谢我完成了，他的期望。超额的。

最后，我告诉他一个秘密：“你们那个行业，太专业，我根本是一窍不通。”

“还有，我其实没做什么，所有的事、所有的结果都是你们自己做出来的！”

一个团队就这样形成了：有一个优秀的“头儿”（总经理），一个共同的理想，一群能够实践的优秀的人，还有了将理想具体化而得成的清晰阶段性目标，接下去要以执著、凝聚的精神去实现确定的目标，就成了。

这些不是空洞理论，企业教练教大家如何去实践这些理论的方法，帮助你们发现自己可以是多么的“棒”！