关键词：顺丰优选 嘿客 战略定位 生鲜食品 新零售
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关于顺丰电商（目前主要以顺丰优选为主体）目前的情况，我们看几组数字感受一下：
微博粉丝数：
淘宝微博：537万；天猫微博：1267.4万；京东微博：398.6万；
亚马逊微博：420.3万；中粮我买网：118.7万；顺丰优选微博：10万。；
微博粉丝数和国内几个电商大佬相比，至少差一个数量级。后面的中粮我买网也是同样以食品为主的电商平台。
根据顺丰借壳上市的鼎泰新材之前披露的财报数据显示，顺丰“已剥离业务商业板块”自2013年至2015年总共亏损16.06亿元。而亏损的原因，报告中称“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。这里说的线下门店，就是当时王卫颇为看重的“嘿客”。
顺丰优选4年换了4个CEO，加上上面这两组数据，我们不难推出顺丰电商之路的坎坷，目前看来，顺丰电商前期的动作更多是试错，还没有找到真正合适的打法和战略。
我们来梳理一下顺丰的电商之路。
2010年8月，顺丰“E商圈”开始运营，尝试O2O模式，主打健康生活网上购物，销售食品及少量3C产品；
2011年12月，顺丰电子商务有限公司注册成立，注册资本1000万；
2012年3月初，顺丰高端礼品平台“尊礼会”上线，销售各类消费卡、保健品、工艺品等，主要面向中高端商务人士；
2012年6月1日，“顺丰优选”正式上线；
2012年10月，原CEO刘淼退位，在职仅5个月，集团副总裁李东起上任；
2014年，线下实体店“嘿客”在全面上线；
2015年，被给予厚望的嘿客更名为顺丰家；
2016年9月，顺丰家更名为顺丰优选；
一、战略定位不清晰
顺丰的电商之路是从卖粽子、月饼开始，实际上还是通过顺丰快递员工承担销售人员的角色，线下销售为主。而后又尝试建立平台销售礼品卡，高档礼品等业务，这两个尝试都没有成功。从2012年开始，顺丰优选成立，原CEO刘淼宣称顺丰优选是要“建立一个销售健康安全食品的网络平台”，而后继任的李东顺丰优选是要做“生鲜食品电商平台”。2014年线下店“嘿客”的成立，被王卫给予了厚望，希望通过嘿客平台，成立“顺丰优选+顺丰速运+嘿客”的线上线下O2O闭环，实际上这个理念就是现在提倡的新零售：线上线下融合，全渠道营销。当时，嘿客的目标是要在国内开设3000家店。而可惜的是，嘿客并没有达到预期效果，业务受阻后更名为顺丰家，16年线下店同样更名为顺丰优选。
顺丰的电商之路，实际上是新零售的探索。从卖粽子——高档礼品——顺丰优选购物平台——线下嘿客项目，这条线我们可以清晰的看出顺丰的思路。
线上的顺丰优选的定位从健康食品平台到聚焦于生鲜食品，可以看出顺丰电商定位的尝试和调整。线下的嘿客项目既是收取快递的网点，又作为类似便利店功能的商店，实际上有点不伦不类的味道，最终的结果是哪方面也没有做好。
无论是线上和线下，顺丰零售的定位都是在尝试中调整，按照王卫的说法：“B2C是未来方向，顺丰借助嘿客可以探索如何服务C端客户。另外，是选择等待商业模式成熟后再建店，还是先建店再摸索商业模式？顺丰选择后者。”当然，顺丰为这种商业模式直接付出了时间成本和16亿资金的代价。
二、战术素养太弱
除了战略定位不清晰，我们可以看出在实际的运营操作中，顺丰也显得不是很专业。
1、无声无息的营销：顺丰优选的推出是无声无息，作为一个网络购物平台，这点显得很奇怪，没有人关注如何会有流量？1号店，京东我们都经常会在网上和地铁站看到各种宣传。而顺丰优选，我从来没有见过。难道王卫的低调也要延续到电商平台？
2、线下店面运营无力：我们知道，新零售是信息流、资金流和物流，加上线上线下的融合。而嘿客作为线下平台，最早的时候居然就是在店里挂一些商品二维码，你可以通过扫码来购买，这种信息流的展示，我觉得实在是太low了，而且体验很不好。并且，嘿客因为没有宣传，完全不知道是卖什么东西的。同时还要作为收取快递的网点，人家7-11是在便利店的基础上，增加收取包裹功能的，你这是很low的不知道卖什么的商店+收货网点，而且线上线下根本没通，线上既没法PK淘宝京东，线下也竞争不过7-11这种新型便利店。
3、线上平台建设乏力：初期的时候，顺丰优选中有6个频道，其中的“时令优选”并非是一个和生鲜有关的频道，而是一个茶叶专区，且是相对高端的礼品茶，单价数百甚至上千，这个频道徒有其名，更不适合做礼品。“健康养生”和“环宇美食”是不错的命题，只可惜内容多是从其他媒体摘来的“旧闻”，既没有和商品形成关联购买，也没有体现SNS的互动性，价值不大。
顺丰电商之所以会受阻，我觉得还是和王卫的操作思路有很大的关系。众所周知，顺丰是做快递起家，所以在物流领域它有得天独厚的优势。问题是成也萧何败萧何，顺丰电商的思路完全是根据顺丰物流优势来设计，结果却为存量所累，把优势变成了劣势。我是大帮派，人多，速度快，于是我做食品配送，做有时效性的生鲜食品的配送，这种打法变成了依靠线下销售人员来完成，完全不是购物平台的正常打法。
我觉得，王卫的手法应该是先抛开物流，按照做一个全新的购物平台思路来做，在信息流和资金流做到极致之后，然后再匹配自己在物流领域的优势。可惜，顺丰在信息流方面做得并不好，而资金流方面还成立了自己的支付公司。所以，最后都被物流优势捆绑，各方面都失去了优势。
所幸的是，顺丰在付出沉重的代价之后，也收获了经验教训。我们可以看到顺丰优选现在的变化。做综合电商顺丰已经没有机会了，不可能超越淘宝和京东。所以只能做某个品类的平台，现在顺丰优选网站上的介绍是：顺丰优选定位清晰，以生鲜商品为主。可以看出定位明确在生鲜食品，而生鲜食品电商平台最近两年才逐渐开始，如果战略聚焦，打法正确，顺丰在这一块仍然存在机会。
另外，顺丰优选线下店已经回归成了便利店的形式，在店内陈设商品，其货品品类大约200余种，包括零食、洋酒、红酒、矿泉水、海鲜、速冻主食、米面粮油产品。如果线上线下融合得当，用户可以线上下单支付，在便利店取货，或者在便利店下单支付，顺丰送货上门。因为便利店开在社区，解决最后一公里配送问题，速度很快，加上网上的导流，可能线下店会有好的表现。不过根据报道，线下店是同样是根据生鲜食品来定位，和一般便利店相比商品种类要少，定位更高端，受众顾客就会变窄，这样线下店的选址需要对应选择比较高档的小区。这一点不知道顺丰优选是不是这样做的。如果选址不合适，周边的住户不是你的客户，线下店的便利性能将无从发挥。
即便是顺丰优选能够在生鲜食品领域突围，它能否真正实现王卫新零售布局的目的，仍然是个问号。因为生鲜市场的容量毕竟有限，这种有限的市场规模能否匹配王卫“快递+互联网+多元产业”的野心，我们不得而知。而拥有国内最大规模人力队伍达34万人的顺丰目前人工成本压力很大，已经占服务总成本50%~60%。新零售布局不光是产业链上下的延伸，还可以起到支撑顺丰快递业务的持续发展，并且引流部分快递人员转战新零售行业，降低目前存在的成本压力。
而顺丰的新零售布局如果失败，将会影响到顺丰的根基，很可能公司的市场地位会受到影响。现在其他快递行业在等着顺丰犯错，王卫曾说：顺丰现在做电商物流是个死，现在不做电商物流，将来可能也是个死。希望这样宿命论的预测不要发生。
