6月3号易维通圆桌讨论会主题点整理

智能制造系列：制造业工业4.0，智能制造现状与展望

一、制造业工业4.0的关键是什么？

二、德美日三国制造业遇到的问题

三、德美日智能制造落地方案

四、德美日制造业改革的方向和目标

五、中国制造2025计划

六、智能制造可落地的9个业务模式

正文

一、制造业工业4.0的关键是什么？

1、当前制造业的现状和挑战

我们知道，劳动力和生产力是推动经济发展的两大因素。随着科技发展，科技生产力成为了生产力发展的关键因素（老师说科技是第一生产力）。18世纪末以来，人类经历了三次工业革命（蒸汽机/电力/电子信息技术），每一次革命都带来了巨大的生产力提升。但最近十年来，全球生产力增长减速了，这意味着经济放缓成了一个常态。于此同时，我们进入了第四次工业革命，制造业开始回归发达经济体视野，成为引导实体经济复苏的重要手段。

发达国家以拉动经济增长为目的的再工业化，并不是简单的让制造业回归本国。由于发展中国家的长足发展，目前，中低端制造领域已经出现了不少的产能过剩，如冶金、造纸、化工等定位低端、能耗高，污染严重的行业，这两年国内也关闭了很多这样的企业。所以本次再工业化的主要方向将是产业升级和重构产业链，这两个方面才是发达国家试图重新重新振兴制造业的主要发力点。以新一代技术推动，通过提高生产力和经济增长的新制造才是各国制造业在全球竞争中面临的新业态。我们可以预测，以智能制造为代表的再工业，新制造才是决胜工业4.0的关键点。

2、制造强国布局

德国：工业4.0

美国：工业互联网

日本：智能制造系统

中国：制造2025

2、什么是智能制造？

例：以买衣服为例，传统工业环境下，买衣服我们选择的是不同款式下有均码、S M L等，人必须选择相对合适的衣服，是人对产品的将就。

智能制造希望做到的是，客户能够通过互联网直接向制衣厂下单，根据个人的胖瘦高矮定制，进行最大化的个性化选择

此外，智能制造时代希望在用户按需制造的同时，通过AR/VR技术，在数字世界中试穿还没有制造出来的衣服，了解生产进度等，同时，客户还可以了解到制作的进度。不仅如此，整个制造过程很可能不是由一个厂家完成的，而是一种协作的方式。

这类生产场景在传统环境中很难以想象的，在传统环境中虽然也存在定制化服务，但其成本的昂贵并不是普通用户都能够承担的起的。昂贵不是智能制造的特点。智能制造中涉及到的按需定制和实时制造对灵活性和可伸缩性的挑战是全方位的，甚至将完全改变制造业的流程、技术和产业链，当然，必须降低智能制造的成本。

3、智能制造的特点

柔性制造：由大规模批量生产向大规模个性化定制生产转变

去中心化：由集中生产向网络化异地协同生产转变

物理工厂和虚拟工厂的融合：信息化和工业化深度融合——物理工厂进行生产，虚拟工厂进行设计

以智能制造为核心的第四次工业革命还处于萌芽时期，各个国家都处于思维模式的构建、尝试阶段。智能制造需要相应的基础技术作为产业化的支撑。以目前的发展来说，至少包括：云计算、虚拟现实、物联网、5G、区块链等快速发展但尚未落地的前卫技术，这些基础技术通过一套系统，将其与设计、生产、管理、售后服务等全部制造环节融合起来，形成统一的物理信息系统。虽然目前看起来还似乎道路曲折，但不否认智能制造的潜力。

4、当前智能制造的共性问题

（1）设备之间互联互通的标准，用我们的话讲，就是PLC（不单指我们常用的PLC）有多少种通信协议。现在做设备上云，控制上的数据采集问题是否解决？

（2）数据所有权和安全问题。

很多场合工控忘了都是物理隔离的，上云之后如何保证数据安全。

（3）操作人员的操作习惯。

这点对于调试人员是相当有发言权的。高度信息化和智能化的设备操作人员是否可以快速掌握？智能化的设备编程开发/应用等，我们的技能水平是否跟得上？设备上云之后，如何使用数据？很多企业将数据用于运行监控和故障分析，但对于资深维修人员来讲，多少都有关于预测性维护这个词的概念。通过云数据来进行预测性维护计划才是对于云数据的有效应用。

二、德美日三国制造业遇到的问题

对于制造业而言，其目标是提高生产效率、降低运维成本，也就是发现问题、了解问题、解决问题、避免问题的过程。一般生产的常见问题如：质量缺陷、精度缺陷、设备故障、成本较高、效率低下等等。

根据这些问题，各个国家在智能制造的基础上，根据自己国家的特点和实际情况制定了符合国情的智能制造的落地方案。其中，美国强调“运用数据来完成“，德国提倡通过”装备系统来完成“，日本更喜欢通过”人的协作来完成“。

德国

德国人以其装备和产品的出口获得了巨大的经济回报，因为其产品优秀的质量和可靠性使其拥有非常好的口碑。但近年来，德国发现，大多数工业产品都只能卖一次，这意味着它们每销售一个客户就可能流失一个客户（这个跟我之前说的，为什么工业软件不如商业软件赚钱一样，工业产品的收益不具有可持续性），所以，现在市面上的一些主要的工控产品都设置了市场生命周期，到了时间后，就停止设备更新，技术服务等，技术发展是一个因素，这里也有创造市场需求的目的。

同时，随着发展中国家的装备制造、工业能力崛起，德国的市场份额也在不停的被挤压。有数据表明，2008-2012年，德国工业出口几乎没有什么增长。在这个背景之下，德国开始意识到，卖装备不如卖方案，更好的还可以卖技术服务。

日本

日本制造的核心竞争力主要在于生产过程和生产系统，产品以及服务端，日本的汽车制造和消费电子产业属于他们的强势传统产业，近两年来却不断被韩国美国和中国占据，产品端的优势几乎散失殆尽。而日本选择通过组织不断地优化流程、文化建设和人的培养来试图改善和解决系统中的问题，这个方式主要是因为日本的一种文化，可以说日本制造业的核心就是”人“。

因此，对于日本企业来说，员工是最大的价值，对人的信任远远超过了设备、数据和系统的信任，所有的自动化、信息化建设都是围绕着协助人的中心和目的去建设的，所以日本企业从来不谈机器换人和无人工厂。另一个共同的问题就是日本社会的老龄化加剧，使得其劳动力减少。在这样的环境下，以人为核心的工业模式就受到的巨大的挑战。在这样的情形下，日本意识到了其在数据和信息系统方面的缺失，并开始转型发力。可以说，日本这块的发展动力是无奈的，这与他们原本的价值观并不相符。

日本在转型过程中面临的挑战：其一是数据积累的缺失，使其在转型过程中缺失了经验和判断标准。其次，日本工业企业的文化保守造成了软件与IT技术人员的缺失。

美国

美国从20世纪70年代开始一直在推行去工业化，美国人有些拒绝制造业。2008年经济危机之后，美国开始意识到不可能过度依赖于以金融业为代表的虚拟经济来推动经济，于是美国开始重新发展以制造业为代表的实体经济，开始推行再工业化战略，希望重新复兴制造业。虽然美国开始重新重视实体经济，但他们传统的价值观的解体，所导致的一夜暴富以及投机心态使不少美国人丧失了对制造业的兴趣。

根据美国劳工部提供的信息，美国工人年平均工资达到了6万美金，比服务业高出了近四分之一，但很多年轻人仍然不愿意从事制造业工作。美国制造业工人中，19%是大于54岁的，25岁以下的工人数量仅占制造业工人数量的7%，面临着后继无人的困境。虽然美国高科技军工方面有非常强的竞争优势，但劳动力密集型制造业大多数都转移到国外去了，一些美国企业也想在美国本土恢复一部分劳动力密集产业的加工制造能力，但并不被接受。远离工业制造已经成为大多数美国人特别是年轻人的共识和首选，他们更愿意远离工科，选择服务业。

三、德美日智能制造落地方案

德国：通过设备和生产系统的不断升级，将知识固化在设备上

通过设备和生产系统的不断升级，强调设备的智能化。德国拥有良好的工业环境、体系、模式，拥有非常务实的工业态度，理论研究与工业应用结合紧密。然而德国也很早就面临着劳动力短缺的问题，因此，德国不得不研发更加先进的设备和高度自动化的生产线来弥补这方面的不足。

它们解决问题的逻辑是：发生问题，人或设备去解决问题，将解决问题的知识和流程物化到装备或生产线中，将相似的问题自动地解决或避免。

德国提出的工业4.0计划，其背后是德国积累的知识体系集成后的系统性产品。同时，将德国制造的知识以软件或者以工具包的形式提供给客户作为增值服务，从而达到可持续盈利的目的。从德国工业4.0的架构中可以明显看到，其核心就是整合。所以，第四次工业革命中，德国的主要方向就是利用它本身的知识，进一步提升他们出口产品的竞争力，并产生直接的经济回报。

日本：通过组织文化和人的训练不断改善，在知识承载上非常依赖人

日本在20世纪70年代提出了以全生产系统维护为核心的生产管理体系，其核心就是以三全来概括。全效率，全系统和全员参与。实现方式主要包括：提高专业技能、改进团队精神和改善工作环境。这就决定了20实际90年代以后日本选择了精益生产，精益制造作为其转型的方向而不是6σ质量管理体系。

日本企业在人员培养方面也是不留余力的，这点台湾的企业跟日本学习，也有日企的作风。尤其是雇员终身制文化，将雇员和企业的命运紧密地联系在一起 ，使得人的经验和知识能够在企业内部积累、应用和传承。

日本企业解决问题的思路是：发现一个问题，人员迅速到现场确认现状，人员探究并解决问题。然后分析问题产生的原因，然后通过改善来解决这个问题。最终都是落到人的身上，在人的技能提升之后，解决和避免问题的能力就提升了。

因此，对于日本企业而言，对人的信任远远超过了设备、数据和系统的信任，所有自动化即以人为本。

在这个背景下，1989年日本提出了一个自动化系统合作计划，该理论认为，制造业技术可分为前竞争技术、竞争技术和后竞争技术这三种类型。其中，后竞争技术是指那些不具备商业保密意义的、已无竞争力的技术，但这些技术经过规范化、系统化之后有可能在过程中找到能够促进新研发的元素，开启新一轮的研发热潮，因此，后竞争技术应当能够在各国之间进行共享，形成优势互补，实现互惠互利和推陈出新。但出于信息保护，这个计划初期并不被各国接受。

同时，日本开始发现短板并着力于数据和信息系统发展，并最终于2010年自己退出了该计划。

美国：从数据和移民中获得新的知识，并擅长颠覆和重新定义问题。

与日本和德国相比，美国在解决问题的方式上，最注重数据的作用。无论是客户的需求分析、客户关系管理、生产过程中的质量管理、设备的健康管理、供应链管理、产品的生命周期管理以及服务等方面，都是依靠大量地数据进行的。这也就造成了20世纪90年代后，美国与日本选择了两种不同的制造业系统改善方式：美国企业普遍选择了非常依赖数据的6σ体系，而日本选择了非常依赖人和制度的精益管理体系。

美国除了从生产系统中获得数据以外，她还在21世纪初就提出了“产品生命周期管理”（PLM）的概念。其核心是对所有与产品相关的数据在整个生命周期中进行管理，管理对象就是产品的数据，目的是生命周期的增值服务，实现设计端的数据闭环。

所以，数据是美国获得知识最重要的途径，不仅是对数据积累的重视，更重要的是对数据分析的重视，以及企业从数据反应出来的事实出发来进行决策的管理文化。他们从数据中发掘不同因素间的关联性，事物之间的因果关系，对一个现象或对问题发生的过程，都可以通过建立定时定量的数据模型来进行描述，这也是知识形成和传承的过程。（为什么谈数据分析的时候总谈到美国）

美国同时非常擅长用知识进行颠覆和创新。比如，在对待降低航空发动机油耗的问题上，很多企业会选择从设计、材料、工艺、控制优化等角度来解决问题。但通用电气发现，飞机的油耗和飞行员的驾驶习惯以及发动机的保养习惯关系密切，于是，通用便将改善重心从制造端转到了运维端，收到的效果更加明显。这也就是后来GE杰夫•伊梅尔特在推广工业互联网时所提出的：“工业互联网“1%的威力”就是“互联网+”的力量所在”的依据和信息来源（在航空发动机这个领域，如果能够节省1%的燃料，未来15年可以给客户带来300亿美元的节省。）

其实这与制造本身并没有太大的关系，所以美国在智能制造革命的关键词依然是“颠覆”。利用工业互联网颠覆制造业的价值体系，利用数字化、新材料和新的生产方式去颠覆制造业的生产方式。

四、德美日制造业改革的方向和目标

生产活动中的价值要素分布从上游到下游依次是：

想法创新与需求创造→原材料与基础使能技术→关键裝备与核心零部件→生产过程与生产系统→产品和服务。

美国：牢牢抓住生产要素的上游，努力向下游延伸。

美国在生产活动中，其想法创新、需求创造、原材料和使能技术和产品增值服务端具有非常明显的优势，美国生产工业的核心竞争力来自于6S的生态体系：

（1）航天航空：为美国制造业积累了大量技术红利，成为美国工业系统中基础使能技术最主要的来源。

（2）半导体：近年来在低耗能半导体材科的研发投入巨大，在未来智能化技术的核心，低耗能高性能芯片技术上具有明显优势。

（3）页岩气：布局未来新能源和清洁能源领域，已成为美国最主要的替代能源。

（4）智能化服务创造经济：借助美国在计算机和信息化技术领域的优势，在利润最高的制造业服务端进行布局。

（5）硅谷为代表的创新精神：通过不断创新挖掘用户的潜在需求，从而不断获得新的市场和商业机会的蓝海。

（6）可持续人才资源。

在第四次工业革命的战略布局方面，美国白宫在2012年3月提出了“国家制造创新网络计划”，在制造业的4大领域建立9个研究创新中枢（如下图）。

分析美国‘6S’生态系统和制造业发展战略布局，我们不难发现，美国力图在生产系统最基础的原料端（能源和材料）、工业产品的使用服务端（互联网技术和ICT服务），以及不断由创新驱动的商业模式端，牢牢掌握住工业价值链当中价值含量最高的几部分，这样即便德国的制造设备再先进、中国的制造系统再高效，都可以从源头和价值的投放端确保其竞争力的核心优势。

（——华为为什么会遭到围追堵截？）

日本：虽然在产品这个环节中丢失大量市场，但产业竞争力在向上转移

以往日本制造的核心竞争力主要在于生产过程与生产系统、产品以及服务端。近两年来，日本两个最强势的传统产业，汽车制造和消费电子产业中的市场份额不断被韩国、美国和中国占据，看似在产品端的优势已经丧失殆尽。然而在《2015年全球创新创业百强》榜单中，日本以40家入围企业成为全球最具创新力的国家。同时，在2015年的《全球制造力竞争指数》报告中，日本也由前一年的第10位上升至第4位。其实，日本在消费电子领域的衰退背后是日本创新方向的转变，日本开始在上游的原材料及使能技术和关键装备及关键零部件领域拥有更多的话语权。

例如松下在失去电气行业的优势后，在汽车电子、住宅能源和商务解决方案等领域找到了新的发展机会，同时也成为世界上最先进的电池生产商，特斯拉电动车使用的就是松下18650电池。索尼在丧失消费电子领域老大的地位后，在医疗领域取得突破，已经占据了医疗内窥镜全球80%以上的份额。夏普也将核心业务转向智慧医疗、智能住宅、食品、水、空气安全以及教育产业。在日本发布的《2015年制造业白皮书》中，将人工智能和机器人领域作为重点发展方向，同时也将加强在材料、医疗、能源和关键零部件领域的投入。

德国：充分发挥在关键装备与零部件、生产过程与生产系统领域的技术优势，通过服务增强盈利能力与竞争力

德国在关键装备与核心零部件，以及生产过程与生产系统两个环节上具有十分明显的技术优势，这主要得益于以中小企业为核心的隐形冠军企业，以及德国务实的学徒制双元教育，这两者为德国工业提供了扎实的基础，是德国制造难以被撼动的地基。

德国的隐形冠军企业几乎不被外界所关注，它们规模都不大，但却在其领域占领着很高的市场份额，在全球位列前三。这些中小企业占据了德国出口总量的70%，它们的销售回报率均超过德国普通企业的两倍，拥有高水平的研发能力与技术创新能力，注重产品价值与客户的贴合、高质量高效率的制造能力和精益化、柔性化的全球化高效运营体系，它们中的很大一部分已经传承了百年。

高素质的技术工人和工程技术专业人才历来被看作是德国经济发展的支注，是“德国制造”产品的质量保障。旨在培养专业技术工人的职业教育在德国社会发展中承担着重要的角色，并形成了一套相对完备而且不断调整的法规体系，保障了以双元制为主要特征的职业教育长期稳定的发展。学徒不仅要在生产车间里跟随师傅学习实用技术，还要到学校里学习必要的理论知识。在德国，每年约计60万年轻人开始接受双元制职业教育，约占同龄人数的三分之二。

德国是一个工业产品外向型的国家，由于国内市场较小和自身需求的薄弱，其工业产品几乎全部用于出口，也因此成就了德国制造业设备出口第一大国的地位。然而，由于以“金砖四国”为代表的新兴经济体已基本完成了工业化，东南亚和非洲国家的新一轮增长引擎还没有完全开启，导致了德国的工业装备产品需求停滞不前。从这几年德国的工业出口总值上来看，几乎没有任何的增长，这也从一定程度上影响了德国的经济发展。由此可见，德国提出工业4.0的核心目的主要有两方面：

一是，增强德国制造的竞争力，为德国的工业设备出口开拓新的市场；

二是，转变以往只卖设备而服务性收入比重较小的状态，将重心从产品端向服务端转移，增强德国工业产品的持续盈利能力。

五、中国制造2025计划

在《中国制造2025》的“工业强基工程”中提到，“到2025年，70%的核心基础零部件、关键基础材料实现自主保障，80种标志性先进工艺得到推广应用，部分达到国际领先水平。”这就意味着，我们制造的产品大部分基础原件将自给自足，摆脱对发达国家的依赖，这让欧美经济体系紧张不已。

从这里我们可以看出，中国制造2025不仅仅强调的是创新，而是抓住了制造业生态不仅仅是先进制造，也包括了传统制造的分级和现代制造服务，这是要在制造业领域建立自己完整的制造业体系。所以，相对于美德日，中国制造2025是一个涵盖面更广的国家制造业升级规划，《中国制造2025》发布了“1+X”规划体系。其中“1”是指《中国制造2025》，“X”是指11个配套的实施指南、行动指南和发展规划指南，包括国家制造业创新中心建设、工业强基、智能制造、绿色制造、高端装备创新等五大工程实施指南，发展服务型制造和装备制造业质量品牌两个专项行动指南，以及新材料、信息产业、医药工业和制造业人才等四个发展规划指南。

通过这些计划，我们的目的是使中国从根本上成为一个制造业强国，一旦完成，将彻底动摇西方传统制造业大国的根基，这意味着我国将在第四次工业革命的发展阶段，弥补前三次工业革命的不足，加上现在已经具备的数据和信息化优势，中国制造可以迎头赶上。（想的那么多，所以为什么中国被怼）

国际上竞争对手对中国这个战略的评价是：中国试图掌握整个高科技产业链，但不是通过自由市场获取，而是通过补贴国内产业，以及重商工业政策；在落后的核心技术方面，则由政府推动国外并购、加强合资公司的技术转让协议。可以这么说，中国制造2025几乎惹恼了全世界。

举几个例子：

2015年之后，中国在美国和欧洲的连续并购，引起了极大的警觉。

2016年9月，TCL欲通过全资子公司以5000万美元的价格收购美国Novatel Wireless公司旗下MIFI（智能移动热点设备及移动宽带）业务。但这个项目在提交申报两次后均未通过。

2016年11月，中资（福建宏芯投资基金）收购德国半导体设备制造厂爱思强的计划也被美国否决，理由是该交易对美国国家安全构成潜在威胁。

而2016年美的对KUKA机器人的收购，震动了德国朝野上下，可说是标志性事件。

同年，位于柏林的德国墨卡托中国研究中心(MERICS) 推出了《中国制造2025：高科技霸权的崛起和对工业企业的影响》

2017年2月份，美国商会发布了报告《建立在本土保护上的全球野心》，对中国制造2025进行了详细的描述和指责，大量引用了墨卡托报告的数据，他们认为，中国政府正通过内部来引导企业实现自主化的目标，从而避免公开违反WTO的规则。

2017年9月美国财政部官员声称总统特朗普下达行政指令，叫停私募股权基金（Canyon Bridge Fund Partners）收购美国芯片制造商Lattice的交易。其华裔高管，在今年四月甚至被纽约法庭定罪。

2018年4月，中兴被封杀。一个国家对一个企业进行赤裸裸地“断供”，也是旷世难觅的案例。

这是一个连锁现象中的一环。欧盟在去年7月通过投资限制法案，看上去矛头直指中国和俄罗斯。而美国，看上去也会升级投资审查委员会职权。这些都使得中国正在海外的投资和技术并购，将非常困难。

布鲁斯金的一个高级官员说，在中国高科技野心的实现过程中，包含了大量“使用补贴、市场准入等产业政策工具”。这些都使得美国反对中国制造2025的实践。

……

关于这个原因，之前在易维通中有过更详尽的分析，其实很简单，14亿人口参与瓜分世界顶端的资源，这足够作为针对的理由，地球上的资源是一个零和博弈。

我们在过去几年已经开始了智能制造尝试。2015年提出了中国制造2025，2016年挑选了160多个项目进行试点，涵盖了众多制造业领域，包括石化、钢铁、有色、汽车、制药等多个传统制造业产业，还涉及航天、航空、高端装备制造、机器人、新能源等我国正在积极发展的战略新兴产业，此外还在有色、稀土、纺织、家电、5G、物联网、车联网、智能交通等进行了大范围的智能制造试点。

根据中国智能制造十三五的规划，我国在2025年前，推进智能制造将实现两步走的战略。第一步，到2020年，智能制造发展基础和支撑能力明显增强，传统制造业重点领域基本实现数字化制造，有条件、有基础的重点产业智能转型取得明显进展；第二步，到2025年，智能制造支撑体系基本建立，重点产业初步实现智能转型。

从2015年到2019年，整个2025计划发展并不均衡，这是一个庞大的规划，过去没有足够的经验，未来也无可借鉴。如果说过去的几十年中国是在模仿、学习，那么这一次，我们就是真正在引领时代发展的潮流。通过四年的实施，我们发现了很多问题，主要表现在以下几个方面：

（1）智能制造示范工程存在缺陷，在项目的报审过程中，一些大企业联合大院大所拼凑方案，拿着既有的老东西装入数字工厂中，许多企业的智能制造项目其实只是引入了一些像MES、可视化看板、物联网数据采集技术等，这不是在补助未来，而是在补贴过去。这话题很敏感，真正做创新的企业未必拿得到补助。

（2）必须要承认的是，中国整体制造业水平还比较低，工厂里面哪里有什么智能，不过是一些自动化、信息化加上一些物联网的手段与数据分析而已，真正能够具备智能化建设条件的工厂整体评估下来不会超过20%，许多传统企业还是没有摆脱手工制造，纸质图纸传递设计、EXCEL表格传递数据（这东西网上什么会做PPT EXCEL年薪多少的说法就可见一斑）的层面，最基础的信息传递都没能实现数字化，如何能够向数字化车间、数字化工厂转型呢。

（3）我们的基础工程依然薄弱，如芯片、工业设计软件等方面的基础发展比较缓慢，整机带动零部件发展的计划没有达到预期的效果。就是我们的整机拼凑的水平有了，但里面的零部件还是得买。而我们说的工业四基，要么是品相很小，产能不大，要么就是巨资投入不见效果，这就使得一般政府任期内领导也很难大力支持这些项目。

工业强基最大的启发是，不要一味追求集成创新，而要在微小的利基市场上，做正面突破。强基工程从来没有成为正面焦点，但是反面教训却是一大把。中兴事件，其实，工业设计软件是非常值得关注的，但我们并没有去重视它。由于芯片已经到了摩尔定理极限，纳米维度，没有相应的软件，产品根本没办法做，但我们的文化中看不到软件的存在，所以我们并没有办法像呼吁芯片一样去呼吁发展软件。而且投资也是很巨大的（千亿级别）

（4）工业互联网的威胁。地方政府或者某些行业的大而不当的目标和手段成了外界攻击我们的证据，我们有阿里云、腾讯、三大运营商占据了百分之九十以上的份额，但这些跟工业互联网有多大关系呢？

（5）服务型制造和质量品质发展缓慢。质量问题是企业的生命线，但质量问题是不能够依靠工匠精神来解决的，而且工匠精神不能上升到道德层面上来。（说真的  工匠精神要给足够的回报）

（6）绿色制造受到的关注程度还比较小。包含能源结构调整，工厂能耗管理，机器能耗等多个体系中。

（7）我们的高端装备工程方面重点放在了大飞机、核电、电网、先进轨道等11个项目当中，发展高端装备也必须大力发展相应的专用装备，现在很多装备都是通用性的，针对用户的专用装备、工装需求大，研究少。根据机械工业信息研究院，目前我国的专用设备产值为2万亿，而4万亿则是通用装备。改革需要高质量发展就需要调整这个比例，要根据客户的需求、工艺来研究专机，促进专机发展。

根据德勤对中国企业的调研显示，中国制造企业普遍认同智能制造的重要性，但尚未形成清晰的战略，89%的受访企业认为未来5年智能制造对企业的成功至关重要，74%的企业已经在一定程度上开始智能制造的应用，但仅有46%的企业制定了比较清晰的智能制造战略和规划。50%的受访企业认为缺乏互联互通的标准是企业智能制造应用的主要挑战。有46%的企业认为数据的所有权及数据的安全问题是主要挑战。42%的企业认为缺乏相关技术人才是智能制造应用的主要挑战。

2018年，德勤全球发布了研究报告：《第四次工业革命来临，你准备好了吗》。通过对19个国家1600名高管的调查和访谈后得出了数据：仅有14%的受访者相信他们的企业能够充分地利用工业4.0所带来地变革机遇，只有25%的高管相信，他们拥有未来所需要的员工和技能的组合来应对挑战。综上所述，大多数企业对智能制造的认识还只是一般理解，并没有深入到日常运营当中，也就没有发挥相应的效果和作用。

六、智能制造可落地的9个业务模式

在2025计划发布后，四年来各大小企业落地模式总结如下：

1、以满足用户个性化需求为引领的大规模个性化定制模式。

2、以缩短产品研制周期为核心的产品全生命周期数字一体化模式

3、基于工业互联网的远程运维服务模式

4、以供应链优化为核心的网络协同制造模式

5、以打通企业运营“信息孤岛”为核心的智能工厂模式

6、以质量管控为核心的产品全生命周期可追溯模式

7、以提高能源资源利用率为核心的全生产过程能源优化管理模式

8、基于云平台的社会化协同制造模式

9、快速响应多样化市场需求的柔性制造模式

根据中投顾问发布的《2016-2020年中国智能制造深度调研及投资前景报告》预计，未来中国智能制造产业复合增长率将达到20%，到2020年其产值有望超过3万亿。作为工控从业人员的呢，是否又准备好了呢？