【同读一本书杨雪雪】
2015-1-30-086：《谈话的力量》
正文：P4.6%
提问题时常见的问题：问题过于宽泛。
思考：这是所有管理者在与下属谈话时都会犯的基本错误，导致刚开始谈话，双方就陷入尴尬状态。比如对待刚入职的新员工，我们想关心一下对方，我们上来就问：感觉怎样？对方的回答：很好！谈话就此结束。
大部分管理者抵触跟下属谈话，原因是谈话没有效果，得不到自己想要的，对方也没有任何改变，所以，与其这样，还不如不谈，于是谈话成了最难的一项工作。
殊不知，是我们没有掌握谈话的基本要领，最基本的发问技巧我们都没有领会到，难怪我们谈话没有任何效果了。
该如何发问呢？
首先，问简单的问题。
比如：今天的早餐你吃的什么？当你看见你们团队赢了，你什么心情？等等，这些都是最直接、最好回答的问题，对方回答时，不会有很多压力，而且回答得也很自然。
问简单的问题，跟消费者到店面购买商品的道理同出一辙，若顾客一进店，我们就问对方宽泛的问题：今天您需要买什么？一样让顾客难以回答。若我们问对方易于回答的问题：您是第一次来咱们店吗？您今天休息？等等顾客会很轻松而且乐于跟我们交谈，原因是我们转移了问问题的压力，因为重点不在于问，而在于如何让对方开口说话。
再就是，问引导性的问题。
所谓引导性的问题，是从问问题中让对方回到“是”或“不是”。比如：从你刚才的描述中，我读出了你的愤怒和对对方的不满，是吗？
问引导性的问题，目的就在于帮对方理清谈话的思路，但这里面有风险，如果引导不好，对方会感到我们是在故意做错误性引导，让对方的戒备心理更强。所以，引导性问题，慎用。
最后，如果找不到提问的内容，需要提前准备提问问题。
这就是我们管理者常用的模拟谈话法，如果我们没有那么多谈话的经验，如果我们无法预测在谈话时，对方的反映如何，那么就用模拟谈话。事先准备好对方的各种反映，一般分为三种，最坏、最好、一般。三种情况分别用三种不同的对应情景来模拟，如此，跟下属谈话时，才能做到心中有底，心中有数，把问题提前列出来，唯一目的就是不会导致冷场，让双方彼此都不舒服。
所以，通过问问题来促进交谈，还是那句话：让对方滔滔不绝的讲话，代表你已经成功了一半。问的技巧，你学会了吗？
