推行变革，因为关系重大，众所周知会困难重重。其实那怕是要改善一项小小的工作，或者工作的某个方面，其实也会遭遇同样的困难。例如公司厕所公共卫生一直比较脏，办公打印的纸张总是浪费，员工下班经常忘记关掉水电，报表经常不能及时填报、违章操作屡禁不止等等。
一旦某个问题被提出来，责任人员第一反应通常是找理由和推卸责任，例如操作太复杂、人手和时间太少等等，即使当面不敢说，往往心里也在嘀咕：这不是小题大做嘛，至于怎么严重吗？遇上公司推行改革，他们就会说：现在不是很好吗，干嘛要改呢？……
改革的第一个困难之处，说到底就是认为自己不需要改！就以抽烟来说，无论烟盒印了多少警告标语和图案，无论你说如何危害身体健康，他认为不需要戒烟，反而还举出一堆理由：不抽烟还有什么人生乐趣、抽烟还能防止非典、很多抽烟的人都很长寿……总而言之，他认为并没有戒烟的必要！
改革的第二个困难之处，就是即使他认为形势一定要改，那也是别人要改，而不是他！即使公司遭遇经营危机，出现亏损，甚至病入膏肓，大家都知道公司必须要改革了，但这并不代表他们认为自己的工作要改，他会认为他自己干得还不错，只是其他部门、其他人的工作要改而已！
所以，改革首先碰到的第一个难题，就是让员工心悦诚服地认为他的工作必须要改进了，这是改革第一步的关键问题！无论小改、大改，往往失败就在这一步！他若认为自己不需要改进，那他就能找到一万个理由来反对改革，甚至阳奉阴违，传播反对的声音，成为改革的阻力。要做好改革开局的第一步，以下五个方法是比较常见而实用的。
1、问题浮现法
面对厕所的卫生问题，在现场直接指出问题有助于清洁人员认识到不足；面对设计的缺陷，让工程师陪同一起访谈客户，听取客户的抱怨也是让问题浮现的方法；当年海尔砸掉有质量问题的冰箱，更是让问题直接表露出来，否则工人们还以为质量问题其实不可避免，并可以通过返修解决这些质量问题。
所谓大乱大治，也是利用了这个方法。在自身问题逐渐恶化的同时，造成乱局的人们都会情不自禁地认为目前这个状况不可能长久，心里发虚而无法抵触改革。
2、利益诱惑法
利益诱惑，顾名思义就是通过设置奖励条件而引导员工的行为，这个做法，最著名的就是商鞅立木的故事，甚至就是对小孩说完成任务之后给糖吃这么简单。重赏之下必有勇夫，如果通过不断设置奖励与纠正的循环，员工的行为也可以慢慢矫正，从而达到改革的目的，例如全勤奖。
3、对标法
对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，它主要是通过对比行业领先者的做法找到差距并改进。当年美的集团高峰时期员工人数高达20万人，远远超过格力电器，但营收却一直无法超过格力。方洪波自己说：依靠大量投资、大量资源投入是发展不下去的，于是开始转型升级，最后终于逆袭和超越格力。
4、企业文化法
杰克·韦尔奇在其著作《赢》一书中，提到通用公司从1981 年到1995 年的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，即让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。当公司的使命和经营哲学被确立之后，在公司经营改革调整，甚至关停出售的时候，能够得到员工的理解和支持。
5、命令法
命令法是一种自上而下的改革模式，强势的企业家往往是推行改革的号令者，在2007年的时候，京东刘强东连续推行全品类销售和自建物流两个改革战略，当时几乎没有人会看好他的决定，因为在强调专业化分工的时代，搞物流的跨界经营往往意味高风险，而且互联网公司向来以轻资产经营著称，投资物流体系也意味着大量的资产投入，同时京东要不断推迟公司盈利日期的到来。对此，刘强东坚决地说：我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行！随后，他又看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的！
领导者的坚决，往往会令那些观望者迅速看清形势和站队，而不是犹豫和观望，同时也会令发对者迅速闭嘴。所以推行改革，必须抱有不破不立的决心！开弓没有回头箭，不破楼兰终不还！
广州 黄慎躁
