炫先森拆书系列
本期主题：决策
拆书：《决策的智慧》
阅读时间：9分钟
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何为好决策？怎样做一个好的决策？《决策的智慧》这本书告诉我们的是思考问题的方法和视角，通过这些方法和视角，从而做出决策。
也就是说，《决策的智慧》不仅仅是帮我们对所处情况有一个清晰的了解，更是指导我们在理解之后，解决具体问题。
由此，只有作出正确、恰当的分析，迅速理解所处的情况，才能作出英明的决策。
你为什么总是做不好决策？
原因1：用理由指挥行动
我们平常做决策的依据是什么？是理由！
哈特菲尔德与麦考伊这两个家族，常年厮杀。“哈特菲尔德人杀了我爸爸，我要他们的命！”“麦考伊人多年来一直骚扰我们，是时候给他们点儿颜色看看了！”——理由都非常充足。于是，充足的理由带来了决策。
那么，充足的理由，一定带来好的结果吗？上面这个例子，其结果就是“冤冤相报何时了”。
纵观全局，停止战争才是最好的选择。
你或许觉得上文例子太极端。那么，不妨思考一下，如果你在职场上受到某位同事的委屈，是不是想着以后一定要找个机会报复回来？你心里是有理的，但有理就得有所行动吗？有理就能说明行为是合适的吗？有理就能说明决策是正确的吗？
所以，我们做决策，不能看理由。
拿理由作为我们的行动的依据，之所以不靠谱，很重要的原因是，行动的理由，往往是行动之后，才找的理由。换句话说就是，我们先想好了行动，大脑再编出一个理由来解释这个行动，使行动合理化。但我们却常常自我欺骗，以为是因为有这个理由，所以才促发了这个行动。
作者以自己举例。他在酒吧认识了一位年轻女士。但她却说，第二天早晨和一些朋友约好了去划水，因此必须早早起床，也由此要早点回家。显然，她心中已经做出了决定，对作者并不感兴趣。
看似是睡觉的需求驱使她做出了这个决定。但实际上，她心中的决定是，睡觉要比无聊的约会感觉更好。
所以，千万不要以为理由充足，决策就好。
那么，我们决策不看理由，看什么呢？
我们决策，应该从自己想要的结果入手。我们判断决策的好坏的标准是在于，这个决策给我们带来的价值，与我们所付出的成本之间的差额。换句话说，这个决策，如果我们付出的成本少，但收益大，那么这个决策就是对的。
但是，在我们日常生活中，很多事情是没办法计算出成本与收益的。比如，你有1个小时的时间，是用来写作，还是用来修剪庭院的草坪？
原因2：看价格而不看价值
1小时的时间，究竟该用来写作，还是用来雇佣园丁？我们可以通过价值来计算得出。
价值往往可以用金钱来表示。比如，如果你1小时的时间用来写作可以赚100元稿费，而雇佣园丁1个小时仅需50元，那么显然应该把时间用在写作上，剪枝交给园丁来做。
即便你1小时不能写作赚稿费，也不用去剪枝。你应该去做一些拓展业务的工作：联系客户、与合作人交流、读书、上课、整理办公室，或者研究新的案例……雇园丁仍然是更合算的做法——这是因为两者的价值不同。
所以，你做不好决策的另一个原因就是，盯紧的是价格，而非价值。
紧盯价格而非价值的例子，比比皆是。
越野车正在促销，优惠1万元，你恰好正要买车，该买吗？如果你不经常户外，越野车别说便宜1万就是便宜2万，能给你带来什么呢？不要盯着价格，要关注价值——也许另一款价格低廉、操作简单、控制性能更好、更安全、而且油耗少的车型更适合你。
事物的价值具有主观性，它不仅取决于事物本身，也同样依赖于赋予其价值的人。以水为例。你只要打开水龙头就能放出一升水，姑且计算需要花费10块钱；如果你刚徒步回来，又热又渴，那就有可能愿意花100块钱买一升水；如果下班回家，家里的水泵坏了，地板上全是水，你就会花100块钱去排水。
正是人们的需求、利用、喜好以及流行风尚决定了市场上各种商品的价值，而这一点却常常被人们所忽略。换而言之，“降价大促销，买到即赚到”，值得你奋不顾身去刷卡吗？我们能买得起哪些、愿意买哪些，才是决策的关键因素，也是真正决定商品价格的因素。
看价格不看价值，还会对我们的生命造成伤害。以买车为例。轻型汽车更省钱，说不定还能拿到节能补贴，你或许就心动购买了。但是，你知道吗，在重量不足2500磅的轻型汽车中，每年的事故率高达109起/百万次。而在3500磅的重型汽车中，每年的事故发生率仅为53起/百万次。
——如果你知道自己的生命价值1000万美元。那，我现在出价1000万美元，你愿意把命给我吗？你一定不愿意！但是，我们每天所做的成千上万的决定（如上文买轻型车的案例），却正在一点点地出售自己的生命。
做决策应该遵循哪些原则？
原则1：要计算机会成本而不要计算沉没成本
机会成本，就是你因做此事而放弃彼事所引发的成本——周末，你放弃外出派对，选择与家人共处，你的“机会成本”就是因待在家里而放弃的东西，即可能在派对上获得的喜悦。
我们做决策时要尽量把机会成本考虑在内。例如，我们喜欢参加各种会议，有一些是免费的，还有一些是相对便宜的。即使现金成本仅仅是100美元，其实际成本是要加上我们参加会议所花费的时间。假设我们从事咨询业务，一天可赚取2000美元，那么我们参加会议的总成本就是2100美元。
机会成本也可以用来解释我们的购买行为。比如，公办幼儿园的学费每月是550元，而一家私立的国际双语幼儿园每个月收费则高达5000元。你或许觉得，这家国际双语私立幼儿园的软硬件值5000元一个月，但实际上，只有这家幼儿园至少能回馈你价值5550元（5000+550）一个月的教育时，才值得选择。
在现实生活中，我们很多人在做决策时，忽视了把机会成本计算在内，而把沉没成本计算在内了。
我们花50元去电影院看电影，看到一半，才痛苦地意识到，这场电影毫无意思。这个时候，50元已“沉没”了，应该被我们抛弃，我们应该立即起身离开电影院，去做更有意义的事情。然而，很多人却硬着头皮将电影继续看完——50元都已经花了，不能白花了。
紧紧抓住沉没成本不愿放手的例子也是比比皆是。当你准备去银行、邮局或者商店办业务，可到达时却发现人们在排长队等待，你可能会决定换个时间再来，希望那时排队的人少一些。即使你的预测是正确的，换个时间再来后队伍确实短了许多，但基本可以断定你做了错误的决定。因为你已经花费了到达那里的所有成本，因此，如果你决定日后再来，必然要再次花费这些成本。最好的决策是继续排队。当然，另一个英明的决策是随身带一本书或者杂志，这样就可以有效地利用排队等待的时间。如果你现在离开，以后再来，要避免往返路途成本的唯一方法就是在办别的事情的时候顺便来一趟。
原则2：永远都不要为了实现手段而牺牲目标
很多医药公司都十分注重对库存水平的管理。因为产品的库存需要耗费成本。但是，如果库存量太小，就会导致脱销。如果这种药物针对的是需要长期治疗的慢性病，脱销的损失就非常严重。患者、药剂师和医生可能会对医药公司定期提供药品的能力产生怀疑，甚至可能会拒绝这家医药公司的其他产品，造成附带损害。
所以，关注成本没有错，但是首要的关注点应该是利润。
然而，由于利润通常很难预测。因此，公司总是关注相对容易的指标，比如收入或者成本。但是，我们在追求收入或成本时需要牢记，这些只是实现目标的手段，而不是目标本身。
利润率非常微妙，它是衡量一家企业在成功地执行一份优秀的战略规划之后所产生的可持续竞争优势的最好的尺度。利润率是竞争优势的明确结果，所以它是衡量竞争优势的价值或可取之处的最简单的标准。
为了有效地实现目标，你需要确定哪个是你的目标，哪个是你为了实现目标而采取的手段。将目标最大化，但是不要用手段去代替目标。
也由此，引申出了另外一个话题：收入真的那么重要吗？
通过上文的分析，想必你已经知道了这个问题的答案：利润才是目标，收入只是手段。
原则3：要思考边际量而不是均量
上文说到，我们应该追求利润。这里又会引出另一个话题——比如说，你该不该为公司增加一名员工？
许多人的算法是，增加一名员工，就增加了成本，降低了人均利润。于是，不应该增加员工。
——这是在考虑均量。
实际上，多雇佣一名员工才是一个英明的决定（前提是要把这名员工的成本与其为公司创造的收益进行比较）。因为最后进入银行的是总利润而不是平均利润——这就是思考边际量的结果。
所谓思考边际量的意思，就是仅思考下一个增量——平均成本增加或者减少，又有什么关系呢。如果整体效益提高，谁还会在乎平均成本的变化呢。
思考边际量运用到我们日常生活中是指，在我们现有的资源下，我们应该思考下一步想要什么。
思考边际量是帮助你变得更加富有的一个有力工具。许多在生活中效率极高的人，都会去思考边际量。
原则4：决策的制定一定要诚实有道德
不道德人，或许能够在某种情况下获利，但那样会一步步地限制他的机会，因为信任他的圈子会变得越来越小。
有哪些好方法可以帮助我们做好决策？
方法1：寻找“第三条路”
大约10年前，作者携妻女外出度假。在宾馆住了一夜后，全家人醒来脖子疼——枕头硬如石头。
作者想换家舒适的宾馆却发现，要想住更舒适的宾馆，在接下来的5天里每晚至少额外多付40美元，即共200美元。
作者意识到，这个房间的其他方面都还满意，真正困扰的只是这硬邦邦的枕头。
于是，作者想到，自己去买个质量好的枕头。因为这样做，肯定比换宾馆的成本（包括时间和金钱）低。
最后，作者花了90美元买了3个柔软的枕头。度假结束后，还轻松地将它们塞进旅行箱，供日后旅行使用。
A和B两个选择各有优缺点，将两者融合，创造出了属于自己的混合型方案C。
你或许觉得这个答案太简单了，但现实生活中，我们往往被现有的选择限制住了思维。
一所大学看中了一位教授，但最终却没有录取这名教授。
这是为什么？
因为所有的办公室都已经坐满了，没有多余的办公室给新来的教授。在学校看来，只有两个方案，一是聘用，二是不聘用。
其实，他们完全有第三条路。比方说，学校可以让不经常到办公室的教授合用办公室，或者学校每年有出国访问或交流的老师，那么也就有空出的办公室，就可以给这位看中的教授。
乔治·萧伯纳曾说过，有的人看到已经发生的事情，问：“为什么会这样？”另外一些人却梦想从未有过的事物，然后追问：“为什么不能这样？”
我们常常犯的错是，被眼前的答案迷惑了，过早的停止去寻找更好的方案。所以，作者在书中说，要想寻找“第三条路”就需要做两件事：一是，在做决策时，将现有的方案列出来；二是，积极思考是否还有新的方案。
方法2：16倍法则
二八法则，就是20%的人创造了80%的收益。如果20个人能赚80块钱，那么每个人就能赚4块钱。那剩余的80人则共赚了20块钱，那么每个人只赚到了0.25元。
4块钱是0.25元的16倍。
这，就是16倍法则的由来。
——一个好的决策与一个普通的决策带来的收益，相差有16倍之多。
这也带来了管理学上的一个法则：我们花2到3倍的精力、时间、金钱去寻找优秀的员工，一定是值得的，20%群体中的人要比80%群体中的人重要16倍。
因此，我们在决策过程中要懂得，利用最小的成本，获得最大的收益。
此外，16倍法则还告诉我们，要根据事情的重要与非重要性，来投入相对应的思考时间，而不是所有的决策花同样的时间。
比如，你目前面临两项投资：一个价值100万美元，另一个价值1亿美元。那么，你在这两个项目上投入的精力，就应该相差100倍。
但是，现实生活中，我们往往遇到的是：公司里50万的项目和5万的项目，安排的是一样的人员一样的时间来讨论的。
落实到个人身上那就是，就你的时间价值而言，投入到哪个项目的价值更高？一般情况下，你就应该从那项工作开始着手。
如果你有30分钟的时间为项目A或者项目B工作，需要平均分配这两个项目的时间吗？不一定。你花费30分钟开展A项目，可能使项目完成的时间提前30分钟。但是，花同样的时间开展B项目，却可能使项目完成的时间提前3天。
把时间用在最重要的问题上获得的价值，可能是把时间用在最不重要的事情上获得的价值的100倍。
方法3：临界值
一家小型生物科技公司打算把一种艾滋病药物交给一家大型的医药公司销售。
小公司认为，大公司拥有一支经验更丰富的管理队伍、更充裕的资源以及更强大的销售团队，因此，将药物交给他们来销售会更成功。
但是，作者做过分析后认为，大公司的销售量至少需要为这家小公司销售量的5倍，才能使收支相抵。
5倍就是保持平衡的最小可能。
看过作者的分析后，小公司的管理层认为，鉴于艾滋病市场的本质，这个结果不太可能实现。于是，小公司自己承担了这种药物的销售。
结果，他们取得了不错的销售业绩。
这就是临界值法——当我们面前有两条道路可选时，临界值告诉我们达成相同的结果所需满足的最大值或最小值。简而言之，就是这些方法，达成相同的结果，各自需要付出的成本。
假设你每周售出1000件产品，每件产品的售价为100美元。如果你把产品降价，按每件90美元出售，那么你需要卖出多少产品才可以实现与之前相同的盈亏水平？你需要卖出1167件产品！如果将售价仅降低20%，我们就需要卖出两倍多的产品，才能达到原来的盈亏水平，那么显然，降价是极其糟糕的主意。
你们公司是计划自己做网络，还是外包网络？是自己聘请厨师制作工作餐还是叫外卖？都可以通过临界值的方法，来做出决策。
我们来看使用临界值来决定是否接受新工作的案例。
作者在里根总统的经济顾问委员会工作时，猎头公司找到他，问是否愿意到密歇根州卡拉马佐工作。对作者而言，如果工作合适，住在任何地方其实都无所谓。但是作者的妻子不喜欢到卡拉马佐生活。所以，作者给出了一个让作者有能力经常乘飞机回家的期望薪水。听完作者的报价，猎头说客户不可能支付这么多钱。就这样，作者做出了决定。
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《决策的智慧》
作者：大卫 R. 亨德森
美国加利福尼亚州蒙特利海军研究生院经济学副教授，斯坦福大学胡佛研究所研究员。
作者：查尔斯 L. 胡珀
斯坦福大学胡佛研究所的一名客座研究员，“目标分析”（Objective Insights）咨询公司的总裁和创始人。
译者：侯君 等
出版社：机械工业出版社
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