当我们反思为什么要搞绩效管理的时候，我们便会梳理出组织背后的运行逻辑。绩效管理是为了考核吗？考核是为了发奖金吗？如果是，那么你的组织就陷入了为了什么而什么的逻辑陷阱。如果不是，你就可以逐步梳理出你的组织发展逻辑，组织要实现自身价值（战略），战略需要分解到“四肢”（部分），部分节点的完成需要路径管理，所以，绩效管理就产生了。而这个绩效管理就如同打仗，打赢了，稿赏三军是打仗（绩效管理）结果的附属结果。
因此，绩效管理存在与运行的根本逻辑在于走向组织的背后，是解读并促进组织战略落实的方法论。为了解决这个问题，无数先贤奔波实践，最后，有两位“理论+实践”的高手组合解决了这一难题。大西洋的西岸两个美国人，一个商学院的教授叫卡普兰，还有一个企业老总叫着诺顿，他们带着那一代职业经理人的困惑以企业组织实体为研究对象，对组织管理困惑病症进行了“临床”实验，并取得了重大突破，产生了一个叫做“平衡杆积分卡”的东西，从此便打通了企业成长上下贯通的任督二脉，数以千计万计的企业以及非盈利组织奉为法宝，并在实践中取得了一个有一个成功，推动了组织管理划下一个时代的意义。
后来，在前赴后继的实践者手中不断丰富完善，便形成了组织绩效管理穿透组织战略的背后逻辑布局，以一个链路拿下了组织发展的逻辑秘密。那就是“平衡积分卡+战略地图+单项战略行动计划表”。从此，不管多小的组织，也不管多大的组织，都简化为一卡一图一张表了，这个神器的存在激活了组织背后的热情，创造了商业文明中的一个有一个神话，传奇的组织和传奇的人生便在我们身边诞生。
这个“神器”是真正的战略管理工具，其中，平衡积分卡是从组织存在的利益格局中突围，把股东、员工、客户、供应商等等利益进行度量，寻求解决问题的出路，从而归结在财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度寻找关键指标，以分解并落实战略。战略地图是从纵向上解读并将战略逻辑穿线成珠，一眼就可以识别战略是如何实现的，是如果与员工具体工作挂钩的，把空中楼阁与地基彻底连接起来了。单项战略计划表是从关键点出发，用20/80法则，寻求解决影响战略突围的80%中的20%关键问题，从而打赢狙击战。
如此以来，组织背后逻辑主线便清晰起来，绩效管理作为外在表现形式成为组织发展的动力工具。组织战略通过横向到边的平衡计分卡为利益相关者的共同目标即战略分解为四个维度的指标系，通过战略地图从纵向深度上将组织战略具体化到执行层以解决纵向落地问题，通过单项战略行动计划表将影响战略目标实现的关键节点目标关键化锚定。
纲举才能目张，组织绩效管理抓住了“平衡计分卡+战略地图+单项战略行动计划”这一背后逻辑主线，便会骨架清晰，可以为组织打造成一个动力成长体系，并为未来组织世界发展创出一片新的天空。
